Управление первичной трудовой адаптацией и социализацией выпускников учебных заведений (на примере ООО «Империал»)

Процесс адаптации начинается задолго  до первого рабочего дня сотрудника. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных  мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при  знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата  и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с  истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые  здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут  похвастаться разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем  и коллективом отделения, в котором  ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре  учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти  сведения оформлены в виде отдельной  брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать  схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей  служб и отделений, их графики  работы. Также до сведения новичка  должен быть доведен перечень его  задач в предстоящие дни.

Отдельно нужно раскрыть понятие  наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником  ничего не придумаешь. В идеале хорошая  работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности  нет, как минимум требуется признание  его заслуг в масштабах всего  учреждения. Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели "дергать по пустякам" руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

Непосредственный руководитель лично  или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую  информацию:

1. функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;
2. должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;
3. правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
4. организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;
5. система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;
6. особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому  нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с  новичком. В принципе, не важно, кто  будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор. Видимо, тот  сотрудник, у которого сложился более  тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

• удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;
• сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;
• насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;
• приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации  поможет сгладить затруднения и  в итоге сохранить специалиста  для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности  своей работой, заложит основы для  последующего профессионального и  карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как  правило, она дается по окончании  испытательного срока.

В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

3.2 Рекомендации  по совершенствованию управления  социализацией на ООО «Империал»

Как было сказано ранее, трудовая социализация является частью процесса адаптации  персонала. И если рассматривать  систему управления персоналом ООО  «Империал», то можно сказать, что  эта форма адаптации выражена слабо. Поскольку многие сотрудники не всегда чувствуют себя комфортно  на рабочем месте, поскольку внутренние отношения зачастую не дают возможности  самореализации.

Кроме  того, хотя в штате и  присутствует психолог, сотрудники не всегда имеют возможность донести  до него свои проблемы. Такое же дискомфорт возникает при общение с вышестоящим руководством.

В данном случае, необходимо провести следующие мероприятия:

• психологические тренинги каждого подразделения с периодичностью раз в полгода;
• индивидуальные тренинги (при необходимости);
• индивидуальные тренинги с сотрудниками, занимающими руководящие должности;
• выделение штатной единицы, для осуществления контроля за процессом социализации персонала.

Заключение

Заключение

          Само словосочетание «первичная трудовая адаптация» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это и понятно:  в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом и представляет собой приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование его деловых и личных качеств. Целями первичной трудовой адаптации и социализации, кроме обеспечения наиболее быстрого вхождения в должность, являются  уменьшение количества возможных ошибок и снижение дискомфорта первых дней работы, а также объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника.

Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления  персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников  связана с системой найма персонала. Ведь в  идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет  определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста. 
          Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при  оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника.

Начинать необходимо с выработки единых стандартов процедуры оценки новых сотрудников. Подобные стандарты могут включать в себя:

• критерии оценки работы новых сотрудников по прошествии испытательного срока;
• единую процедуру оценки новых сотрудников, например, определение круга должностных лиц, дающих заключение о прохождении испытательного срока, разработку стандартных бланков оценки работы сотрудника, определение итоговой процедуры по завершении испытательного срока – зачет, тестирование и так далее;
• типовой  план мероприятий, необходимых для адаптации работника; 
• составление индивидуального плана работы на испытательный срок. 
            Для документального закрепления адаптационных и оценочных стандартов также целесообразно разработать с учетом специфики вашей компании такие локальные нормативные документы, как «Положение по адаптации новых сотрудников» или «Инструкцию по введению в должность».  
            Система адаптации для разных категорий работников будет отличаться.  На систему адаптации влияют и другие факторы, такие, например, как наличие опыта и стажа  работы. Адаптация молодых специалистов будет отличаться от адаптации сотрудников с опытом: у первых этот процесс более длителен и требует повышенного внимания. 
  Кроме того, нельзя не учитывать и индивидуальные особенности людей. Уже сама по себе смена работы для любого человека – своеобразный стресс, только вот воспринимается он разными людьми неодинаково. В идеале задача работодателя – построить индивидуальную программу адаптации для каждого нового сотрудника. На практике такая задача трудновыполнима, поскольку у компании часто нет необходимых финансовых и организационных возможностей. Компромиссом в этом случае будет программа адаптации, состоящая из двух частей – общей и индивидуальной.  
  Общая часть рассчитана на всех сотрудников компании без исключения. Индивидуальная часть – на определенную группу, с корректировкой, если возникает необходимость, для каждого отдельного сотрудника. 
            После выработки единых стандартов адаптации целесообразно провести опрос руководителей функциональных подразделений компании для того, чтобы определить, какую информацию необходимо предоставить каждой группе сотрудников для их наиболее эффективной адаптации. После этого необходимо определить форму ее донесения,  подачи и использования. Например, можно разработать  «Памятку нового сотрудника».

Подводя итоги, можно сказать, что  Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Таким образом, от того, как будет  поставлена система адаптации персонала  в организации, в дальнейшем будет  зависеть, насколько эффективно будет  работать сотрудник, насколько будет  возможным использовать его потенциал  в правильном направлении.

В данной работе представлены как  теоретические аспекты системы  управления трудовой адаптации и  социализации, так и практический анализ данной системы на предприятии ООО «Империал». Из данного анализа следует, что как и любая другая организация она старается обеспечить максимальную заботу о сотрудниках для достижения собственных производственных целей.

Естественно, система первичной  адаптации и социализации еще  не полностью развита и имеет  определенное количество недостатков. Решения некоторых из них представлены в третьей главе данной работы.

Трудовая адаптация и социализация персонала – первичные и важнейшие аспекты развития и процветания организации в целом.

Список использованных источников

1. www.businessvoc.ru
2. www.ethopsyhology.narod.ru
3. www.jargon.ru
4. www.top-personal.ru
5. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.
6. Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА – М, 2007
7. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом – 2006 - №13
8. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.
9. Володина Н.В. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.
10. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2007-№11
11. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2008
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2007
13. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2006
14. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Риор, М. 2007.
15. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ – М.: Изд. ОЛЬИС, 2006 – 601 с.
16. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 2007
18. Морозова И.Н. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.
19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2008
20. Плешин И.Ю. Управление персоналом/ – М.: Изд. Прогресс, 2009
21. Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией/– М.: Изд. ИНФРА, 2008
22. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутина Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ – М.: Изд. ГАУ, 2007
23. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2007
24. Справочник кадровика // № 2. 2006
25. Справочник кадровика // № 4. 2006
26. Справочник кадровика // № 6. 2006
27. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова – Ленина, 2008
28. Тебекин А.В.. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.
29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ – М.: Изд. Дело, 2007
30. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2006
31. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/ – М.: Изд. АКАЛИС, 2006.