Управление персоналом

6.                  Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

IV. Ответственность.

Менеджер по персоналу несет ответственность:

1.                  За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

2.                  За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

3.                  За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

_________________Харьковский В.В.

С инструкцией ознакомлен:

__________________________________

«Должностная инструкция является организационно-распорядительным  документом, определяющим совокупность трудовых функций (должностных обязанностей) каждого работника, его права и ответственность за выполненную работу, а также нормативной основой для правильного применения мер дисциплинарного и материального воздействия.

Инструкции составляются по всем должностям работников, предусмотренным штатным расписанием. Исключение составляют руководители структурных подразделений, поскольку их права и ответственность определяются в соответствующих положениях, а также руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители, которые руководствуются в своей работе законодательными и нормативными правовыми актами, регламентирующими их деятельность»[5].

Т.к. агентство «ИЦН» сравнительно небольшая организация, насчитывающая 50 работников, то для выполнения службы управления персоналом вполне достаточно одного человека, выполняющего функции менеджера по персоналу. При этом задачи кадровой службы могут совмещаться и с выполнением других должностных (функциональных) обязанностей (секретаря, руководителя или других).

В системе управления персоналом необходимо выделить место и для оценки рабочих результатов работников. Т.к. систему оценки не следует рассматривать изолированно от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом.

Место оценки рабочих результатов в системе управления персоналом показано на рис. 2.

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она и создавалась.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, а с другой – это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Чтобы иметь свободу маневра, менеджеру по персоналу надо иметь в своем распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- шкалы оценки;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- оценка рабочего поведения;

- шкалы оценки, основанные на поведенческих характеристиках;

- управление по целям как метод оценки эффективности.

Также предлагается общий план работы по повышению эффективности работы персонала, который должен, прежде всего включать в себя выявление приоритетных направлений для деятельности каждого сотрудника. Подобные действия могут осуществляться путем обычных кратких бесед между руководителем отдела и конкретным сотрудником. Серьезная ошибка администрации заключается в том, что потребности и пожелания каждого конкретного сотрудника остаются невыясненными.

Следует внести ряд изменений в систему материального стимулирования. В настоящее время доход брокера складывается из двух составляющих – постоянного оклада (при условии выполнения плана) и премии по результатам работы. Гораздо более эффективным с точки зрения долгосрочного планирования мне представляется введение третьего компонента в заработной плате каждого сотрудника – единого процента от общей прибыли всего отдела или агентства в целом (должна быть заинтересованность каждого не только в результатах своей работы, но и в результатах коллективной работы). Вместе с тем, размер доходов каждого сотрудника будет определяться, прежде всего эффективностью и качеством его работы, так как существенную долю в его заработной плате должен составить, как и прежде, процент от доходов фирмы, полученных в результате его деятельности. Однако это поможет устранить возможное противоречие и соперничество между брокерами, когда «в погоне» за выгодным объектом работники могут чинить друг другу препятствия.

В Индустриальном центре недвижимости целесообразно ввести комплексную плановую аттестацию, направленную, прежде всего на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Комплексная плановая аттестация может сочетать самооценку сотрудника и оценку руководителем. Итоги целесообразно оформить в виде аттестационного листа, состоящего из двух разделов.

Первый раздел будет включать собственную оценку специалистом своего труда и проявленных качеств за аттестационный период, а именно:

       полнота выполнения плановых заданий;

       качество выполненных работ;

       объем внеплановых работ;

       уровень специальных знаний;

       необходимость в обучении, с конкретизацией требуемой профессиональной подготовки;

       готовность к расширению круга выполняемых задач;

       способность к выполнению управленческих функций;

       цели развития карьеры.

Второй раздел необходимо заполнить непосредственному руководителю аттестуемого сотрудника. Он, прежде всего, может дать комментарии по первому разделу, оценить полноту и качество работы специалиста, его соответствие портрету компетенций, отметить сильные и слабые стороны его профессиональных и личных качеств, определить способность к выполнению управленческих функций и оценить ряд других параметров, формулируя при этом общие выводы.

Менеджеру по персоналу нужно будет тщательно проанализировать результаты аттестации и на основе такого анализа составлять Программу развития персонала, формулируя предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником. Выводы по результатам аттестации должны ложиться в основу планирования и развития карьеры сотрудников, могут вноситься изменения в систему стимулирования.

Для повышения эффективности труда работников целесообразно начать работу по превращению их в «приверженцев» своей организации. Здесь необходимо начать с формирования «фирменной» идеи, выработки миссии фирмы и формулирования её целей. Всех сотрудников вне зависимости от его трудовых функций, статуса и т.д. привлечь к разработке миссии фирмы. Работники должны постараться коллективно выработать портрет «идеальной организации», а можно постараться разработать ещё и портрет «самой плохой организации, где не хочется работать». Такая работа с одной стороны даст возможность сотрудникам ощутить свою причастность к делам организации и значимость своих интересов, с другой стороны – даст работодателю богатую пищу для размышлений.

В общем, все рекомендации сводятся к использованию различных форм мотивации персонала, а также к его развитию. Работодателю всегда следует помнить, что мотивация персонала – это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Как уже неоднократно отмечалось, среди стимулов такого рода в анализируемой организации обязательно должны использоваться создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы уверенности и успешности.

По мнению Н. Комаровой, «потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации бесконечен»[6].

Как один из методов мотивации целесообразно использовать различные формы поощрений, чтобы отметить хороших работников. Это могут быть благодарности, денежные премии, подарки, грамоты, поездки и другие виды признания. Например, фирма сразу же должна объявлять благодарность работнику, который выполняет работу, выходящую за рамки его служебных обязанностей. После нескольких благодарностей работник может получить денежную премию. Здесь самое главное – разнообразие форм признания и выражения благодарности. Менеджер по персоналу должен быть самым творческим сотрудником, не допуская превращение мотивации и стимулирования в рутину. Каждый мотивирующий фактор должен быть интересным, ярким и запоминающимся и – самое главное условие – искренним.

Предприятию следует использовать ещё и такие формы работы с персоналом:

1) Более широкое использование систем материального стимулирования, в том числе обеды, медицинские услуги, страховка и т.д. Если же в жизни работника происходит какое-либо важное событие (может быть, свадьба, рождение ребёнка или смерть близкого человека), организация не должна оставаться в стороне от события, преподнося ему солидный подарок или взяв на себя часть расходов по организации похорон. Такое участие в делах сотрудника ни один человек не способен проигнорировать, и расходы, произведённые работодателем, окупятся многократно повышением качества работы.

2) Стабильность занятости и служебного положения – у работника ни в коем случае не должно быть ощущения временности данной работы.

3) Постоянная работа по созданию и улучшению организации рабочих мест.

4) Сохранение действующей на предприятии системы приёма и увольнения с целью пополнения кадрового состава.

Как уже отмечалось, работодателю стоит максимально формализовать все отношения с работниками. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Любое действие работника, особенно в период адаптации его в коллективе должно быть замечено. Не следует бояться хвалить и справедливо наказывать (однако, последнее нужно делать очень осторожно, наказание не «сработает», если работник не признаёт своей вины и внутренне протестует против применения к нему санкций; несправедливое наказание может подорвать авторитет администрации не только в глазах самого наказанного, но и в глазах всего коллектива, практически сведя на нет всю долгую и плодотворную работу по формированию «внутреннего» общественного мнения).

Если подчиненный достоин похвалы, обязательно следует сказать ему доброе слово. Каждое проявление инициативы должно быть замечено и отмечено, кроме того, во многих случаях это целесообразно сделать публично (особенно для неуверенных в себе, слабых работников, которых, может быть именно такое публичное признание может сориентировать на успех и заставит забыть, что у него «не получается».

Если руководителю необходимо сказать что-то неприятное сотруднику, сделать выговор подчиненному, то лучше делать это наедине, это увеличивает уважение к руководителю. В то же время руководителю следует не ругать подчиненных за нечаянные ошибки, критиковать уже только за допущенные недостатки, уметь прощать некоторые человеческие слабости.

Учитывая специфику деятельности ЗАО «ИЦН», для оценки персонала данной фирмы наиболее подходит метод – шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оцени­вающих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.