Управление персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Управление численностью и составом персонала

1.2. Управление стимулированием труда

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИНДУСТРИАЛЬНОМ ЦЕНТРЕ НЕДВИЖИМОСТИ

2.1.  Характеристика предприятия

2.2. Организация управления персоналом

2.3. Определение критической ситуации

2.4. Проектирование системы управления персоналом в индустриальном центре недвижимости

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики отношения между наемным работником и предпринимателем строятся на новой основе. Цель предпринимателя  это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников  получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в том числе и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть управления персоналом в рыночной экономике.

В рыночных отношениях всё больше руководителей приходят к выводу, что работа с персоналом – самый выгодный из всех способов оптимизации работы организации. Увеличивая эффективность использования потенциала работников, грамотный руководитель имеет прекрасную возможность в геометрической прогрессии увеличивать прибыль, не производя столь же значительных материальных затрат.

Трудовые ресурсы предприятия при разумном подходе и оптимальном использовании можно сделать практически неисчерпаемыми. Отличительная особенность персонала, дающая безграничные возможности использования этого ресурса, это его способность к саморазвитию.

Именно поэтому при ограниченности других ресурсов проблема эффективности использования трудовых ресурсов приобретает наибольшую актуальность.

Основными целями и задачами службы персонала является повышение эффективности работы организации за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Её задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее.

Актуальностью курсовой работы является то, что управление персоналом – одна из ключевых функций современного менеджмента. Это определяется, прежде всего, самой сутью менеджмента как управления совместной деятельностью людей.

Целью курсовой работы являются принципы управления персоналом на современном предприятии.

Исходя из цели работы, будут рассмотрены и решены следующие задачи:

 Управление численностью и составом персонала;             

 Управление стимулированием труда;             

 Пути совершенствования системы оценки и мотивации персонала;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Управление численностью и составом персонала

Для описания персонала любой организации можно нужно использовать две основных характеристики – количественную и качественную. Количественной характеристикой персонала является его численность, а количественной – структура (состав).

Численность персонала определяется, прежде всего, характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам – полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

Управление численностью и составом персонала – это комплексная деятельность в которой можно выделить следующие самостоятельные действия. Во-первых, организация, исходя из своих целей и стратегии, должна определить численность и структуру так называемого «идеального персонала», то есть описать, сколько работников какой квалификации (а в случае необходимости структурировать и по другим признакам) организации необходимо для максимального удовлетворения всех потребностей при приемлемом для организации уровне расходов на персонал. Во-вторых, выясняется, насколько существующая численность и структура соотносятся с «идеальной», определяется, какие потребности организации удовлетворены не в полной мере, а также выявляются сотрудники, труд которых не удовлетворяет её потребностей. В-третьих, определяется вопрос о возможности использования имеющихся сотрудников в новом качестве, и принимается решение об изменении численности и (или) состава персонала. Изменение численности и (или) состава персонала производится путём высвобождения работников, принятия новых, перевода на другую должность, совмещения профессий (должностей), профессионального обучения (переобучения) работников и т.д.

Цель управления численностью и составом персонала заключается в том, чтобы обеспечить максимально эффективное использование имеющегося персонала, не допускать при этом необоснованных затрат на персонал и противоречия интересов работников интересам организации.

В целом при управлении численностью и структурой персонала необходимо руководствоваться следующими принципами:

- соответствие численности персонала и отдельных его категорий технико-экономическим нормам и организационной структуре предприятия;

- привлечение кадров только в случае их квалификационного и общеобразовательного соответствия технологии производства и услуг;

- максимально плотная, в пределах оптимального режима, загрузка всех работников предприятия в течение рабочего дня и недели с возможной универсализацией с этой целью труда лиц среднетехнического и более низкого уровня подготовки;

- соблюдение техники безопасности, экологической защиты и оптимальных эргономических требований, обеспечивающих высокоэффективный труд и сбережение трудовых ресурсов;

- осуществление переподготовки и переквалификации кадров согласно требованиям непрерывно развивающегося производства.

1.2. Управление стимулированием труда

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей»[1].

Идеальный вариант для организации – разработка и неукоснительное выполнение комплексной системы мотивации труда[2]. Комплексная система мотивации труда может включать в себя различные направление: материальное и нематериальное стимулирование.

Наиболее эффективными, а поэтому популярными формами материального стимулирования принято считать:

    заработную плату;

    участие в распределении прибыли;

    премии;

    участие в капитале.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус – форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.