Управление персоналом в условиях кризиса

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние  по отношению к организации и  внутренние.

     Основные  факторы внешней среды могут  быть сгруппированы следующим образом:

     1. Особенности законодательного регулирования  трудовых отношений.

     Например, присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

     2. Ситуация на рынке труда.

     Прежде  всего, необходимо учитывать наличие  конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

     3. Профессиональные и общественные  объединения, в которые так  или иначе вовлечены работники  предприятия.

     Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах  борьбы необходимо учитывать для  создания и реализации эффективных кадровых программ.

     Среди внутренних факторов наиболее значимыми  представляются следующие:

     1. Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности.  Так, например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

     2. Стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

     3. Условия труда. 

     Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

     Как правило, наличие даже небольшого числа  непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных  программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

     4. Качественные характеристики трудового  коллектива.  
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

     5. Стиль руководства.

     Важно, чтобы независимо от того, какой  стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались  следующие цели в области работы с персоналом:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

     2.4 . Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия. 

     Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации этой области в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

     Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых  перспектив:

• стратегический (от трех до пяти лет);
• управленческий (один-три года);
• практический уровень оперативного управления (до одного года).

     Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

• предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;
• динамического роста - расширение присутствия на рынке;
• прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;
• ликвидационная - продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия.

     С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия  должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот  тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

3. Глава 3. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия.

     3.1 Мобилизация кадрового  потенциала и принципы управления кризисного предприятия. 

     Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

1. фаза агитации - создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;
2. фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;
3. фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

    Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1. ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;
2. поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

     Принцип оптимизации кадрового  потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

     При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

• предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
• взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
• предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением  максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
• командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
• продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

     Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

• реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;
• решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;
• свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;
• чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;
• расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;
• введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;
• поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;
• создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

     Принцип формирования уникального  кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высоко конкурентных фирм.

     Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

• существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
• являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
• существенны для реализации стратегических планов фирмы;
• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.