Управление персоналом в условиях кризиса

    а) наличие глубоких знаний в области  управления предприятием;

    б) высокая компетентность в вопросе  технологии производства в той 
отрасли производства, к которой относится фирма по виду и 
характеру своей деятельности;

    в) владение не только навыками администрирования, но и 
предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, 
проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы 
в наиболее выгодные сферы применения;

    г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на 
основе согласования с нижестоящими руководителями и 
работниками, также в сфере распределение и оценка результатов 
участия каждого в их исполнении.

    Конструктивное  взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность- антикризисного управляющего.

    Успех его деятельности зависит от решения  взаимосвязанных проблем, обусловленных  его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия: 
- проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новому социальному окружению; 
- проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

    Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое  значение имеет демонстрация руководителем  своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации  коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

    Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

    Необходимо  изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время  считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

    ________________

    См.: Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятием – М.,2000 
 
 

1.6.Методологические  основы оценки результатов труда менеджеров в системе стратегического управления компанией.            

Любая современная компания рассматривается  как открытая рыночно ориентированная система, встроенная в системное внешнее окружение. Управление такой системой «представляет собой некоторое принуждение, насилие над системой как частью среды, призванное скорректировать естественное движение, определяемое начальными условиями, исходным энергетическим состоянием и обменными процессами в системе и со средой. Наградой за это насилие является достижение цели» ( см.: Менеджмент в России и за рубежом .- 2008 , №3, с.102).    

   Систему управления современной компанией, ориентированной на удовлетворение потребностей целевого рынка способами и приемами лучшими, чем это могут сделать конкуренты, можно представить относительно стабильным ядром (менеджмент) и динамично изменяющейся под воздействием факторов внешней среды оболочкой (маркетинг и логистика, рис. 1)¹.

   В зависимости от условий функционирования возможны два направления развития компании:

• удовлетворять потребности целевого рынка самостоятельно (концепция маркетинга)
• удовлетворять потребности целевого рынка, передавая часть полномочий своим посредникам, специализирующимся на номенклатуре продукции и услуг (концепция логистики).

    Вне зависимости от принятой концептуальной ориентации для достижения целей функционирования в основу системы управления положены принципы и методы стратегического планирования и менеджмента. Долгосрочная перспектива компании определяется динамичностью ее внешнего окружения и способностью высшего менеджмента компании предвидеть, планировать и проводить эффективные изменения в компании. Текущий результат производственной и финансово-хозяйственной деятельности компании напрямую зависит от результативности производственного персонала и эффективности руководителе средних и низших звеньев управления. 

Рис. 1. Концептуальные основы построения системы управления компанией

  Для реализации этих принципов менеджмент испробовал множество методов и подходов (управление по целям, управление по результатам, управление по отклонениям). Для компании главная корпоративная цель функционирования является внутренним побуждающим мотивом, а определяющим фактором целеполагания является система ценностей, в той или иной мере нашедшая отражение в миссии компании и одновременно выступающая в качестве глобального критерия управления (рис. 2). Ценностно-ориентированный менеджмент [2] служит ядром стратегического планирования и управления компанией, идеологами которого и ответственными за его реализацию являются высшие менеджеры компании. Три петли механизма обратной связи позволяют корректировать поведение системы управления в соответствии с принятым глобальным критерием, уточнять план (программу) действий на основе поставленной цели и обеспечивать при необходимости ее изменение.

   Система управления внутренней средой компании может быть построена или на программно-целевом, или на детерминированном методах  управления. Достоинством детерминированного метода являются простота и эффективность в случае постоянства условий функционирования объекта управления. Основным недостатком принято считать жесткость и невозможность изменений системы управления при критических воздействиях внешнего окружения, при противоречиях между главной корпоративной и текущими функциональными целями компании. Отличием программно-целевого метода управления от детерминированного является развитый механизм обратной связи, обеспечивающий корректировку поведения и системы и программ (плана) -действий для достижения поставленной цели.

       ( 1/. Данное утверждение является прямым следствием из сформулированных В.А. Геодакяном представлений об оперативной и консервативной составляющих любой открытой эволюционируюшей ситемы).

  _____

Рис. 2. Принципы построения системы управления компанией на основе кибернетического подхода.

   Функциональные  цели производны от главной корпоративной  цели компании, что требует корректировки всей системы управления при изменениях общих условий деятельности компании. Ответственным за состояние системы управления внутренней средой компании и за достижение функциональных целей является менеджмент среднего и низшего уровней управления.

   Разная  направленность главных векторов деятельности высшего (на долгосрочную перспективу  взаимодействия с внешним окружением) и низового (на внутреннюю среду компании) менеджмента обусловливает необходимость формирования разных подходов к контролю и оценке результатов труда менеджеров по этим уровням управления.

   Какой бы совершенной ни была система ценностей компании, основополагающей задачей, которую должен решать высший менеджмент, является максимизация благосостояния собственников компании. Рост благосостояния собственника определяется увеличением рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых в форме дивидендов при распределении прибыли.

   При делегировании права управления компанией наемному менеджменту  принцип максимизации благосостояния собственников все чаще оказывается пустой формальностью. Сегодня собственники частенько не осуществляют детального контроля над деятельностью компании. Менеджеры компании порой не заинтересованы в повышении благосостояния инвесторов из-за отсутствия точных оценок эффективности своего труда и соответствующей мотивации при достижении таких ориентиров. Для разрешения этого противоречия необходимо решить две взаимосвязанных задачи:

• совершенствования системы оценок эффективности деятельности компании и информационного обмена между менеджментом и собственниками;
• формирования эффективной системы мотивации и контроля менеджмента для гармонизации интересов менеджмента и собственников компании.

   Эволюцию  моделей и методов определения  стоимости и эффективности деятельности компании иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1

Модели  и методы определения стоимости и эффективности деятельности компании 

   Эффективным решением проблемы гармонизации интересов  собственников и менеджмента компании, а также обеспечения контроля за результативностью менеджеров может быть комбинация концепций BSC и EVA. Концепция BSC учитывает стремление менеджмента к повышению эффективности функционирования компании за счет гармонизации интересов четырех основных представителей окружающей внешней среды прямого воздействия: акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов. Система BSC служит для нахождения ответов на четыре основные вопроса:

1. Как компанию оценивают потребители, чтобы можно было достичь перспективных целей (рыночный аспект)?
2. Какие процессы могут обеспечить фирме ключевые факторы успеха, чтобы удовлетворить запросы собственников и целевых рынков (внутрифирменный аспект)?
3. Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния компании, использовать способность к изменениям для достижения поставленных целей (аспекты инноваций и обучения)?

   4. Как оценивают компанию ее  собственники (акционеры), чтобы был  обеспечен успех (финансовый аспект)?