Управление персоналом в условиях кризиса

                                                       ВВЕДЕНИЕ

    Написание данной работы совпало с финансовым кризисом, который охватил и Россию.  Он проник во все сферы общественной жизни общества , в том числе и в область менеджмента организаций. Поэтому в данной  работе в теоретическом и практическом аспектах нами рассмотрен комплекс вопросов, связанных с коренными изменениями в системе управления предприятием в условиях рыночной нестабильности на основе накопленного в России опыта, а также из результатов мировой практики в данной сфере. Проанализировав ряд источников по данной проблеме (см.список использованной литературы) мы   поставили перед собой ряд актуальных вопросов, на которые попытались дать ответ. Они сводятся к следующему:

    1. В чем необходимо видеть существо и главные достоинства антикризисного менеджмента?

    2. Каковы главные резервы антикризисного  управления предприятием в 
специфических условиях России?

    3. Почему менеджер является основной  фигурой в устранении негативных 
явлений функционирования предприятия на рынке?

    4. Почему менеджер ничего не  добьется в улучшении экономики  и финансов предприятия, если он не получит полную поддержку трудового коллектива?

    5. Как должен действовать кризис-менеджер, чтобы мобилизовать всех 
сотрудников на спасение предприятия?

    6. Какими качествами должен обладать  современный менеджер – 
антикризисный управляющий при управлении персоналом в условиях 
кризиса на предприятии и др.

      Объектом  исследования является  предприятие - ЗАО «  Идеальный камень»  находящееся в экстремальных условиях, а предметом – экономические отношения , связанные с организацией управления персоналом и механизмом его совершенствования в условиях данного хозяйствующего субъекта  .  

Источником исследования явились труды ведущих экономистов  в области менеджмента. Особое внимание было уделено анализу первичного материала, взятого в ЗАО «Идеальный камень «.            

    Кризисное состояние отдельных предприятий  в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать  конкуренцию. 
В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами( статистические данные за 2008 год). К сожалению, среди них много крупных. 
Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов. Проводимые сегодня процедуры банкротства предприятий в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство. Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для последних трудности, они режут курицу, «несущую  золотые яйца . Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров – всего полпроцента занятых ( для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки готовит управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса. Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе – «Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди. Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товар. 
В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять персоналом в условиях кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать современный менеджер – антикризисный управляющий?

Глава 1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ . 

1. Методологические аспекты управления персоналом в экстремальных условиях.

    Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

    В условиях рыночной экономики конкурентоспособность  организации определяется тем, насколько  мобильно она реагирует на любое  изменение внешней по отношению  к ней среды, насколько чутко  улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. 
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой 
работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество. 
Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики. У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый « винтик » механизма. Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

    ·чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

    ·монополизация  информации, полномочий и ответственности  в рамках руководства предприятия;

    ·отсутствие четкого, рационального распределения  функций между подразделениями, дублирование работ;

    ·отсутствие общих для всего персонала  традиций и норм поведения;

    ·низкая трудовая дисциплина;

    ·избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной

    структуры потребностям предприятия;

    ·низкая производительность и т.п.

    Все вышеуказанные явления обусловлены  в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено 
в антикризисной программе.

    Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

    К ним относятся:

    ·ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

    ·уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

    ·разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

    ·совершенствование  стимулирования работников, переход  к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

      ·создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

    ·выработка  корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические  показатели.

    Нужно отметить, что согласно концепции  организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация  рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. 
Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

      Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

    Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические  изменения и инновационность  превращаются в важные компоненты стратегии  управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. 
Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, отмечаю, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам. В этой связи важное значение приобретает диагностика системы управления персоналом предприятия.

         Как показало исследование  ,  разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

    С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные  и адаптивные возможности, степень  инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

    В частности выявляются:

    ·соответствие организационной структуры целям  и задачам предприятия; 
·соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

    ·степень  эффективности внутриорганизационных  коммуникаций; 
·социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

    ·степень  групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

    ·характеристики существующей организационной культуры; 
·уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

    ·степень  участия работников разных уровней  в управлении; 
·социальная ответственность организации;

    ·характер взаимоотношений администрации  с персоналом, степенью взаимного  доверия;

    ·степень  эффективности существующей системы  стимулирования;

    ·наличие  или отсутствие инновационных традиций.

    Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

    При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи: 
·определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

    ·определение  степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

    ·определение  прогрессивности развития системы  управления персоналом организации, а  также того или иного кадрового  процесса;

    ·выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

    ·степень  готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

    К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится  анализ статистических данных. Как  правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик  совокупной рабочей силы предприятия. 
В ходе анализа определяются:

    ·численность  работников по категориям и должностям-  
оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;

    ·половозрастная структура- определяется путем группировки работников по полу и возрасту;

    ·образовательная  структура- персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;

    ·профессионально-квалификационная структура- выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;