Управление персоналом в условиях кризиса

    ·показатели стажа- определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;

    ·текучесть  кадров- определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;

    ·абсентеизм- рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;

    ·внутренняя мобильности персонала- определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;

    ·степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами- определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;

    ·уровень  травматизма- высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

    Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие  основополагающие принципы:

    -объективность;

    -комплектность;

    -системность;

    -учет  стратегических целей предприятия;

    -сравнение  с внешней средой (конкурентами, отраслью.)

    -сравнение  с предшествующей динамикой развития  кадровых процессов в 
организации.

    Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал.

    К наиболее широко используемым в настоящее  время показателям статистики относятся:

    - общие издержки организации на  рабочую силу;

    - доля издержек на рабочую силу  в объеме себестоимости производимой продукции.

    Классическим  показателем степени эффективности  системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой  производительности – свидетельство  соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

    Среди показателей, определяющих эффективность  системы управления персоналом, а  следовательно, и любого кадрового  процесса представляются весьма сложными следующие:

    - состояние социально-психологического  климата в коллективе;

    - степень удовлетворенности работников;

    - готовность персонала к инновационной  деятельности;

    - степень сплоченности персонала  и развития корпоративной культуры  и ряд других.

    Не  все из этих показателей могут  быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

    Проведение  анализа кадровых процессов в  организации – проблема весьма сложная  и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

    При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины  и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются 
сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

1.2.Особенности  проведения антикризисных  мероприятий в  области  
управления персоналом  в ЗАО «ИДЕАЛЬНЫЙ КАМЕНЬ».

    При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера  трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

    Как правило, в процессе внедрения новаций  в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в  силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

    Мешает  и консервативность нормативной  правовой базы, регламентирующей сферу  трудовых отношений, которая позволяет  работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или  иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов. 
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. 
С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

    С целью обеспечения успеха в своей  управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

    Для разработки планов антикризисных мероприятий  обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

    Обязательным  элементом плана антикризисных  мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий. 
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.

    Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных  коммуникаций между антикризисным  управляющим и трудовым коллективом.

    Одним из этапов разработки плана мероприятий  реформирования в области управления персоналом является определение очередности  мероприятий с учетом взаимозависимости  и взаимосвязи элементов системы  управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

    Каждый  этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические  консультации 
с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально- экономическом отношении.

    После проведения каждого этапа антикризисной  программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа. 
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

    Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести 
глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической. 
технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

    Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации ЗАО «Идеальный камень» на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности. 

      1.3 . Совершенствование состава и структуры персонала

    Составной частью любой антикризисной программы  является совершенствование структуры  персонала в целях обеспечения  ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также  совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и «поливалентности» большинства работников. 
Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

    Предприятие, находящееся в условиях кризиса  как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

    Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния  структуры персонала, в большинстве  случаев на фоне необходимости резкого  сокращения численности сотрудников.

    Мероприятия по совершенствованию состава и  структуры персонально нужно  детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

    Важным  элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

    Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

    ·рационально  перераспределить функции как в  масштабах всего предприятия, как  и внутри подразделений;

    ·определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после  реорганизации выполнить намеченные планы;

    ·выявить  и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной  структуры;

    ·ликвидировать  дублирование работ;     
·определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

    ·конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих  местах;

    ·реконструировать рабочие места на предприятии  с точки зрения совершенствования  организационной структуры, а также  оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

    Затем производится классификация рабочих  мест и их типизация по совокупности выполняемых операций.