Управление персоналом в международных компаниях

Все більшої  значущості разом із якістю персоналу  набувають кадрові служби та відділи  управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так  в Україні на одного співробітника  кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції  – 130 в США – 100, в Японії –  40 чоловік.

В промисловості  України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті  нормуванням та оплатою праці, в  той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США  найбільша частина працівників  зайнята відбором, адаптацією та оцінкою  персоналу. На підбір одного кандидата  в США затрачується  до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники  по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників  кадрових служб в США зростає  на 2 %.

Зараз в  Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі  управління персоналом. Лише деякі  підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається  потрібної уваги. Лише мотиваційні  нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

 

Висновки  розділу 2

Підсумовуючи  все вище сказане можна зробити  висновок – найголовніше, що являє  сутність управління персоналом, –  це системний, планомірно організований  вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні  підприємства, на створення умов для  використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме  персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для  того, щоб повністю використовувати  потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю  управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна  її складова повинна бути глибоко  вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять  в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного  розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком  історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов’язкового  у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію  управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити  більш ефективні  системи  оплати праці та  перепідготовки кадрів, 

і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що оптимізація кадрового  аспекту функціонування підприємства здатна вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Перспективи розвитку управління персоналом в Україні

 

3.1 Можливі шляхи вирішення основних недоліків в українському управлінні персоналом.

Мотивація персоналу є на даний  момент найбільш важливою темою в  українському менеджменті. У багатьох компаніях не розроблена до кінця  система мотивацій та стимулювання персоналу. Сьогодні відбувається усвідомлення її необхідності, однак помилки, що допускаються українським менеджментом, вельми характерні і типові:

керівництво часто намагається  економити на співробітниках, виплачуючи, наприклад, бонус в кінці року, а не в кінці кожного місяця;

при анонсуванні про виплату  премії або бонусів, сума виплат не оголошується;

зневага працівниками нижчої ланки: в  силу поширеного упередження про  те, що вони легко можуть бути замінені, їх оклад нерідко складає в 10-15 разів менше ставки працівників  вищого рангу;

несвоєчасна виплата заробітних плат;

оклад кожного найманого робітника  обговорюється в індивідуальному  порядку, що порушує сформоване співвідношення між оплатою персоналу різних рівнів;

серед засобів мотивації праці  переважає система штрафів (за порушення  дисципліни, запізнення, невиконання  завдань в заданий термін);

несприятливі умови праці;

виплата зарплат у конвертах.

Важливу роль в українському менеджменті  відіграє інтуїтивний пошук оптимальних  рішень у сфері управління персоналом. І такий підхід є недостатнім. Часто на керівні посади призначають  тих, хто стане найбільш лояльним до осіб їх призначив. А багато топ-менеджери, які працюють на малих та великих  підприємствах, нерідко виконують  роль кризових менеджерів, які рятують  підприємство від повного розвалу

Український менеджмент з кожним роком  все більше намагається впроваджувати  західні схеми управління, не завжди враховуючи особливості місцевого  менталітету. Менеджери все частіше  бажають працювати в західних компаніях або їх представництвах  в Україні, так як система мотивації  і стимулювання праці в них  більш прогресивна. Український  менталітет поєднує американський  дух індивідуалізму і японські працездатність і прагнення до вдосконалення. Найбільш відповідна формула для України: «Наше багатство - наші людські ресурси». А для успішного управління персоналом досить створити сприятливі умови праці  і змалювати реальні перспективні можливості.

 

3.2 Модернізація моделі управління персоналу українських підприємств завдяки зарубіжним моделям

 

До справжнього  моменту розвинені країни виробили в галузі управління персоналом певні  стандарти, своєрідні «правила гри». У більшій чи меншій мірі їх прагнуть дотримуватися більшість країн  і в Америці, і в Європі, і  в Азії. Не слідувати такому порядку  речей, на мій погляд, просто нерозумно. Винаходити нові стандарти і підходи  тільки для того, щоб відрізнятися, не потрібно.

Однак така однаковість стандартів відноситься  головним чином до їх формальній стороні, до форми. Так, якщо ви візьмете звіти  американської та японської фірм, то зовні вони будуть схожі. Але тільки зовні. Одні і ті ж параметри можуть вимірюватися зовсім різними способами, визначальними можуть бути різні  фактори. Сьогодні пріоритет національної специфіки при організації відбору, оцінки і розстановки кадрів незаперечний, нікому не прийде в голову працювати  по одним і тим же алгоритмам в  Америці і в Кувейті. На жаль, користуючись певною «Невключення» України у  світовий процес розвитку методів управління персоналом і прагнучи до максимальних заробітків, деякі західні компанії намагаються представити справу так, ніби існують універсальні рецепти роботи з кадрами і їх застосування абсолютно не залежить від умов країни. Однак це не відповідає дійсності.

Коротко підхід найбільш успішних зарубіжних фірм до вирішення дилеми «національна специфіка - глобальні стандарти» в  сфері управління персоналом можна  сформулювати так: в області кадрової роботи існують загальновизнані  у світі інструменти та супутні  їм технології, що дозволяють отримувати оптимальні результати в стандартизованої формі. І в застосуванні цих інструментів і технологій слід в першу чергу  орієнтуватися на сформовані де-факто  стандарти. Але вибирати при цьому  ті інструменти і технології, які  можна наповнити національним змістом  користувача, врахувати регіональні  особливості та культурну своєрідність. Один з керівників «Кувейт-Ойл» говорить: «Ми робимо так не тому, що заперечуємо  західний досвід, а тому, що опора  на національні особливості, як показала кадрова практика, дає в підсумку большую економічну ефективність».

Сьогодні  навіть великі транснаціональні корпорації вже перехворіли глобалізмом  і ставку в галузі управління персоналом роблять в першу чергу на національну  специфіку. Їх фахівці по обидві сторони  океану приходять до висновку, що опора  на національний менталітет економічно незрівнянно вигідніше, ніж одноманітний підхід та уніфікація методів і способів кадрової роботи. Правда, опора на національні  риси означає тепер не стільки  облік історично сформованих  стереотипів (наприклад, «комплексу самурая» в Японії), скільки використання точних наукових даних, одержуваних  за допомогою сучасних методів діагностики  та комп'ютерних систем. Ці дані неспростовно свідчать: чим більше «англійської»  в Англії або «американської»  в Америці є компанія, тим прибутковіше і стійкіше вона на ринку. Існує і  ще одна обставина: ефект від застосування глобальних міжнародних маркетингових  напрацювань знижується, тому компанії змушені враховувати (і використовувати) національні особливості як резерв поліпшення роботи і підвищення прибутку.

Підприємства  України, на відміну від компаній розвинених індустріальних країн, ніколи не відчували тиску глобалістських налаштованих космополітичних міжнародних  менеджерів з персоналу. Деякий сплеск подібних настроїв - все, що йде із Заходу, не може бути поганим, методи роботи з  персоналом єдині у всьому цивілізованому світі - припав в Україні на кінець 1990-х років. Головним чином він  торкнувся Київ, здебільшого банки, спільні підприємства, представництва транснаціональних корпорацій. Для  основної маси підприємств у регіонах України завжди були характерні саме національні риси управління персоналом (патерналізм, відсутність чіткої субординації), багаторазово описані в літературі. Можна сказати, що Україна, недостатньо  інтегрована у світову економічну систему, не встигла випробувати  всесвітньої космополітизації, і  зараз їй не доводиться болісно повертатися  до національного в кадровій роботі, подібно багатьом країнам Заходу. Технологічно універсальний, національний за змістом - це і є, мабуть, той збалансований  підхід, який і в Україні здатний  принести підприємствам найбільш відчутні результати.

Нагадаємо, що в світі існують три основних шляхи підвищення ефективності організації:

• через економіку;
• через юриспруденцію;
• через роботу з персоналом.

Перший  шлях - найбільш витратний, повільно окупний, що вимагає залучення значних  ресурсів на тривалий час (приклад - часте  оновлення справного обладнання у зв'язку з його моральним старінням). Тим не менш, при стабільної та потужної економіці він дає хороший  ефект. Для України цей шлях найбільш бажаний на сьогодні і найменш  імовірний в найближчій перспективі.

Другий  шлях (менш витратний) передбачає створення  потужної юридичної служби в складі високопрофесійних фахівців, присвячених  в усі тонкощі роботи компанії. Ця служба знаходить легальні способи  зменшити тяготи оподаткування, в результаті чого скорочуються витрати і підвищується загальна ефективність роботи. Для України цей шлях також цілком реальний, але поки не дуже перспективний у зв'язку з недосконалістю і частими змінами законодавства.

І нарешті, третій, найменш витратний і найбільш ефективний з економічної віддачі  шлях - через поліпшення роботи з  персоналом. Для України він найбільш кращий по ряду причин. В першу чергу  тому, що нерозкритий потенціал працездатної частини населення вища, ніж за кордоном, а у відповідності з  відомим правилом Гарольда Вільямса (Harold Williams) - чим вище потенціал персоналу, тим більше прибуток від вкладень в нього.

Західні компанії давно прийшли до розуміння  ключової ролі персоналу в досягненні успіху в бізнесі, визначили співвідношення обсягів вкладень у персонал та ступеня  підвищення ефективності роботи, розрахували  зростання прибутків компанії при  різних моделях управління.

Нещодавня велика дослідження, проведене в  Росії Академією народного господарства спільно з НВО «Еталон» та Академією  безпеки, також продемонструвало вплив  застосування сучасних кадрових технологій на підвищення стандартних економічних  показників роботи підприємств. При  цьому характер впливу і його масштаби відмінні і від американської  і від європейської моделей. Детальний  розгляд цього питання виходить за рамки цієї статті. Наведу лише одне цікаве спостереження Роя Дженкінса (Roy Jenkins): в прикордонних (перехідних) умовах віддача від вкладень у  персонал зростає особливо, оскільки з'являється чимало нових можливостей  для розвитку компаній. В Україні  такі дослідження поки не проводилися.

Які шляхи  представляються сьогодні найбільш ефективними для вирішення актуальних завдань в галузі управління персоналом в Україні? Які з визнаних світовою професійною спільнотою методів  і технологій дозволяють, з одного боку, не винаходити велосипед, а з  іншого - використовувати позитивні  особливості національного менталітету? На думку низки відомих вчених і фахівців-практиків, що працюють на провідних підприємствах, таких  шляхів два: комп'ютерні експертні системи  і технології ассессмента. Чому саме вони?

У західному  світі сьогодні дуже широко використовуються комп'ютерні методи оцінки та відбору  персоналу. Причин їх популярності кілька: