Управление персоналом в международных компаниях

Права структурного підрозділу водночас є правами його керівника. У розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій. Наприклад, одержувати від інших підрозділів необхідну для роботи інформацію, вести переписку з питань, що не потребують погодження з керівництвом організації, давати роз’яснення, консультувати з питань, що входять до компетенції підрозділу. У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу. Наприклад за своєчасну та якісну підготовку державної статистичної звітності, за збереження закріплених за підрозділом матеріальних цінностей, за дотримання працівниками правил і норм охорони праці та протипожежної безпеки. Стилістично неправильно формулювати складові відповідальності в негативній формі на зразок «неналежне забезпечення», «неякісна підготовка» тощо.

Регламентування діяльності посадових осіб. Закріплені за структурним підрозділом завдання та функції мають виконуватись якісно й своєчасно, тому їх насамперед потрібно персоніфікувати, тобто розподілити між конкретними виконавцями. Такий розподіл здійснюється відповідно до трудомісткості виконання кожної окремої функції та доцільності взаємозамінювання працівників підрозділу. Закріплення за посадовою особою службових обов’язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції. Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід. 

Посадову інструкцію розробляє  керівник структурного підрозділу, а  затверджує її перший керівник організації  або один з його заступників. 
Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання й обов’язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все  більшого визнання набуває думка  про те, що посадова інструкція за обсягом  інформації, яка в ній уміщується, уже не відповідає зрослим вимогам  щодо якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також  інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.

Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:

• підготовки оголошення про вакансію;
• професійного відбору на посаду;
• професійної адаптації новоприйнятого працівника;
• вироблення критеріїв оцінювання роботи;
• забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;
• захисту прав роботодавця в разі звільнення працівника, який не відповідає вимогам посади.

Крім згаданих документів, посадові обов’язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації. 

Посадові інструкції затверджуються, як правило, для професіоналів, фахівців і технічних службовців, рідше  — для керівників структурних  підрозділів. 
Посадові обов’язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога. 
Правила поведінки й дисциплінарні процедури. Регламентування посадових обов’язків персоналу має доповнюватись чіткими правилами трудової поведінки. Кожен працівник мусить знати, як себе поводити на роботі, що йому дозволено, які дії небажані та що категорично забороняється. 
У вітчизняній практиці для цього широко використовуються Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією та представниками найманого персоналу, а затверджується на загальних зборах трудового колективу чи на конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати. 
Усі питання, пов’язані з застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підприємства згідно з наданими їй статутом правами, а в окремих випадках — спільно з профспілковим комітетом або за його згодою.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку охоплює такі розділи:

• Загальні положення.
• Приймання на роботу.
• Права й обов’язки персоналу підприємства.
• Робочий час і час відпочинку.
• Відпустки.
• Відрядження та переведення на нове місце роботи.
• Заробітна плата, соціальне страхування й компенсації.
• Заохочувальні та дисциплінарні заходи.
• Розірвання трудового договору [5, с. 12—16].

На відміну від наведеної  типової структури Правил, у Правилах внутрішнього трудового розпорядку робітників і службовців ВАТ «АК»-ТРАНС» міститься розділ «Основні обов’язки адміністрації», що, на наш погляд, є правомірним, адже цим урівноважуються обов’язки роботодавця та найманого персоналу.

Заслуговує на увагу досвід фірм у Великобританії щодо встановлення правил трудової поведінки й дисциплінарних процедур [7, с. 111—118]. 
Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайомлений з:

• вимогами до роботи;
• стандартами виконання роботи, які вважаються задовільними;
• стандартами поведінки;
• правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити досягнення високих стандартів;
• дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в разі невиконання правил;
• процедурою оскарження.

Характер небажаної поведінки  працівників може бути поділений на три категорії:

• незначне порушення;
• серйозне порушення;
• грубе порушення.

Дисциплінарне стягнення залежить від характеру порушення трудової поведінки. Наприклад, у разі запізнення працівника на роботу, його керівник може обмежитись усним зауваженням. Недотримання робітником правил і норм з безпеки праці є підставою для письмового попередження від майстра чи менеджера з охорони праці. Такі порушення, як крадіжка, образлива поведінка, недотримання конфіденційності, відмова від виконання обґрунтованого завдання можуть бути підставою для негайного звільнення працівника. 
Дисциплінарні процедури, порядок оскарження стягнень дуже ретельно опрацьовуються та в доступній формі доводяться до відома всіх працівників.

 

 

 

 

 

Висновки розділу 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналіз  японської,англійської,американської  моделій управління персоналом

1.1 Сутність  японської моделі управління  персоналом

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також  організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 2.1 приведена  концептуальна схема японської  системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації  кадрової роботи в японських корпораціях  і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої  віддачі від кожного керівника.

 

СТРАТЕГІЯ

КОНЦЕПТУАЛЬНІ УСТАНОВКИ

МЕТОДИ

 

 

 

Мал. 2.1. Концептуальна схема  японської системи управління

 

Особливість функціонування японської системи  полягає в тому, що вона створюється  в рамках діючої структури і гнучкої  системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками  різного рівня в рамках фірми  шляхом:

• широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 — 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);
• спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;
• постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

 

Стиль управління компанії впливає  на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику  підприємства, а в США над ним  ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між  робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.

Основна причина успіхів японської економіки  криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і  формування резерву.

На відміну  від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці  і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені  використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення  інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого  стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і  заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору  на навчання працівників. Ключовою ідеєю  системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці  вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні  компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій  ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих  систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою  є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в  тій же робочій групі, але для  кандидата на керівну посаду характерний  переклад на інший вид роботи. Нерідко  ротація відбувається одночасно  з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників  з викладом політики чи компанії етики  бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори  різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається  інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад  усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії  святкування відкриття нових  виробництв, Нового року, відзначають  дні народження службовців, що видаються  рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують  спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує  компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

 

1.2 Основні  тенденції розвитку управління  персоналом у міжнародних компаніях  Америки

Великі  нововведення в управлінні американськими компаніями — уведення системи стратегічного  планування і управління, перехід  до децентралізації структур і використання бригадних методів організації  праці.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США  завжди придавалось винятково важливе  значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість  систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу  прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних  американ ських умовах і істотно  відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських  країнах і Японії.

Американська  система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних  програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої  мобільності керівного складу в  промисловості США, що ускладнює  проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто  виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні  й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури  управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу  в США набагато більше засновані  на індивідуальному підході до кожного  керівника і фахівця, чим в  інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так  і на ґрунті традиційної американської  психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції  і т.п.