Управление персоналом в международных компаниях

Оплата  за  кваліфікацію (ОЗК), тобто платять  не тільки за те, що робить працівник, у  за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу  чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію”  означає, що при освоєнні кожної нової  спеціальності виконавець отримує  надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися  в роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад  в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.

Участь  працівників у розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового  прибутку, котрий був отриманий в  результаті підвищення продуктивності чи якості.

Система Скенлона заснована на розподілі  між працівниками та компанією економії витрат на заробітну лату, отриманої  внаслідок підвищення продуктивності праці. Спочатку визначається доля фонду  заробітної праці в вартості обсягу реалізованої продукції Ко. Якщо доля заробітної плати в вартості продукції  менше запланованої долі Ко, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної праці, розрахованому по початковому нормативу від фактичних витрат.

Система Ракера основана на преміюванні робітників за збільшення обсягу умовно чистої продукції  в розрахунку на грошову одиницю  заробітної плати. спочатку на основі кількісного аналізу визначається обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продаж після вирахування  відсотка за кредити і виплати  банкам, оплати сировини і т.д. Потім  визначається так званий стандарт Ракера – доля фонду заробітної плати  в обсязі умовно чистої продукції. В  ідеалі від дорівнює 50 %.

Система Іпрошеар основана на преміюванні працівників  за економію робочого часу (в людино-годинах), котрий витрачається на випуск заданого обсягу продукції.

Основними умовами ефективності застосування системи участі в розподілі прибутку є:

• участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці;
• визначення розміру премій має базуватися на таких показниках, на котрі працівники зможуть реально впливати;
• робітники обов’язково повинні брати участь в розробці систем участі в прибутках.

Соціальні програми. В останній час пільги та соціальні виплати перестали  носити характер тимчасових та додаткових й перетворились на життєву необхідність не тільки для працівників, а й  для їх родин. Перелік пільг, що надаються  робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна  стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об’єктами розваг і  відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг  з принципом „кафетерію”, тобто  працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг.

Проте слід зауважити, що так званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно  і з плином часу трансформувався  в систему найпростіших економічних  та адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує свою ефективність лише за умови достатньо низької  змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна причина – поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.

Одна  з найвагоміших теорій, що покладена  в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п’ять основних ступіней задоволення потреб, кожний наступний  з котрих виникає за умови задоволення  попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні – в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості в майбутньому; соціальні  – в приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в  самовираженні – в реалізації свого потенціалу, особистісному  рості. Але ця теорія має і свої недоліки – для того, щоб більш  високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов’язкове повне  задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої  структури не існує в чистому  вигляді; модель не враховує індивідуальні  відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.

Модель  Врума побудована на припущенні, що усвідомлення потреб та інтенсивності  мотивації через них викликає поведінку людини, що  визначається наступними моментами: оцінкою людини результатів поведінки; рівнем його впевненості, що ця поведінка призведе до бажаного результату; очікуванням  – особистісною оцінкою настання бажаного результату певних дій. Складові моделі зв’язку: затрати праці –  результат (а), результат – винагорода (б), та валентність (в), (степінь відносного задоволення результатом). Формула мотивації:

М = (а)*(б)*(в).                              (1.4)

Але ця теорія не повністю враховує індивідуальні  особливості людей та організацій, не визначена практична сторона  застосування модем.

Модель  МакКлеланда-Аткінсона – структура  потреб вищого порядку. Її складовими є: потреба у владі – бажання  впливати на інших, що знаходиться між  потребою в повазі та потребою в  самовиразі; потреба в успіху –  прагнення довести роботу до успішного  кінця; потреба в приналежності  – прагнення до спілкування, приналежності, допомоги іншим. Але модель не забезпечує задоволення потреб нижчого рівня  та не враховує індивідуальні потреби  кожного робітника.

Теорія  справедливості, котра полягає в  тому, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та винагородою інших  людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного дискомфорту для  працівника, вирішити котрий можна  тільки підвищуючи рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди не визначать  свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають  у тому, що визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку працівника, так і з  боку керівника, котрий майже не піддається узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб різних рангів за допомогою грошей, що не є  виправданим в сучасній діяльності.

Найбільш  сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є концепція організаційного  росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл. 1.2.). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює  причинно-наслідкові  зв’язки між поведінкою

керівника та підлеглого.

Таблиця 1.2. Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника

Комплексне  застосування на практиці цієї моделі разом з іншими допоможе керівнику  обрати свою систему підтримки мотивації  робітників, визначити вплив свого  стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому  результаті на результати роботи організації  в цілому.

Особливим видом мотивації є мотивація  групи, котра частково співпадає  з мотивацією працівника. Мотиви групи  можна ранжувати по степені їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3. Порівняння індивідуальної та групової мотивації.

Для посилення  групової моралі рекомендують використовувати  п’ять правил:

• допомогти групі пережити спільний успіх;
• укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
• культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
• приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
• корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.

Оцінка  персоналу. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по таких ознаках:

1. По об’єкту оцінювання:

• діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

• досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
• наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

• документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
• результати кадрових співбесід;
• дані загального та спеціального тестування;
• підсумки про участь у дискусіях;
• звіти про виконання виробничих завдань;
• графологічна та фізіономічна експертиза;
• астрологічні прогнози.

3. По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.
5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
6. По періоду. Оцінювати можна  за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються  такі методи оцінки:

• метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
• метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
• метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
• описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;
• метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
• метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
• метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
• метод комітетів – працівника обговорюють в групі;
• метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;
• метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;
• метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;
• метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
• метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.