Управление персоналом в международных компаниях

Американські  теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах  у значній мірі враховують об'єктивні  зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної  науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних  представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну  плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них  здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше  численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються  з одних посад на інші, з них  формується резерв кадрів на вищі керівні  посади. Саме для керівників цього  рівня у великих організаціях створюються комплексні системи  кадрової роботи, що охоплюють:

• планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування;
• конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад;
• формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей;
• регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників;
• активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих  чи молодих фахівців, більшість з  який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в  посаду.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських  корпорацій застосовують п'ятилітнє і  поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси:

по-перше, конкретний і деталізований облік  керівних посад, що у майбутньому  виявляться на даній фірмі вакантними; по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і  фахівця, що складає в резерві  на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді.

Типова  програма "управління кар'єрою керівника" включає:

• визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років;
• щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їхніх індивідуальних якостей і можливостей;
• співбесіда з працівниками з приводу перспектив їхнього просування, виявлення їхніх особистих схильностей, консультування працівників їхніми начальниками з цих питань;
• визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів, складання індивідуальних планів "розвитку керуючих" (включаючи зразкове визначення посади, що може в перспективі зайняти даний чи керівник фахівець, складання плану його перепідготовки і підвищення кваліфікації, стажування в зовнішніх організаціях, тимчасового заняття інших посад у тій же фірмі для розширення кругозору і нагромадження досвіду роботи і т.п.).

Кадрові служби багатьох фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми  з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий  непрямий ефект, тому що стимулює більш  інтенсивну роботу даного чи керівника  фахівця над собою, що нерідко  дає позитивний результат і при  його роботі в займаній посаді і  великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Дуже  велике значення в американській  практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні  посади на всіх рівнях керівництва. При  заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й  оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Якщо  виникає необхідність у пошуку кандидата  на ту чи іншу керівну посаду поза корпорацією (приблизно 1/3 американських фірм прибігає до цього), то керівництво фірми часто  звертається до допомоги консультативних  фірм. Останні відшукують кандидатів на вакантні посади і виступають гарантами  їхньої відповідності висунутим  вимогам.

Важливі функції в доборі кандидатів на керівні  посади в нижньому (рідше в середньому) управлінській ланці виконують  центри оцінки, основна задача яких - виявляти працівників, здатних до управління, і об'єктивно оцінювати  їхньої здатності.

За підсумками оцінки складається докладний звіт про виявлені якості кандидата на посаду, його сильних і слабких  сторонах, що потім зберігається в  особистій справі. Рекомендацію для  участі в такій програмі звичайно дають начальники, що безпосередньо  знають чи робітника що служить, але  ряд великих компаній починає  допускати всіх бажаючих пройти такого роду перевірку.

Інший напрямок у практиці формування і використання резерву кадрів - значне розширення практики конкурсного добору кандидатів на заміщення вакантних посад  керівників нижчого і середнього рівнів. До 90 % промислових компаній публікують для широкого кола працівників  інформацію про наявну чи очікувану  вакантну посади і про вимоги до них. У ряді випадків фірми завчасно збирають зі співробітників заявки про  те, яку посаду співробітник хотів  би в майбутньому зайняти.

Одна  із серйозних проблем, що виникають  при призначенні на посаді у вищому і середньому рівнях керівництва, - розбіжність, що часто спостерігається, між вимогами до керівника, що випливають з даної конкретної посади, і тим фактичним утворенням і попереднім досвідом, якими володіє співробітник, зарахований у резерв на просування. Американці вважають, що призначення навіть талановитого адміністратора на посаду, що не відповідає його профілю, чревате пагубними наслідками для організації, а тривале емпіричне придбання необхідних знань і навичок — самий неефективний шлях "розвитку керуючого".

Ведучу  роль у подоланні цього розриву  грають підготовка, перепідготовка і  підвищення кваліфікації керівних кадрів і фахівців за допомогою внутрішньофірмових програм, здійснюваних силами власних  центрів і притягнутих викладачів, що щорічно навчають близько 3/4 керівників нижчої ланки і 2/3 керуючих середнього рівня. Однак для підготовки керівних кадрів вищої кваліфікації використовуються головним чином зовнішні семінари і  програми утворення в області  управління.

Формуючи  резерв кадрів, більшість великих  фірм воліє направляти на дворічну підготовку з відривом від виробництва  співробітників у віці 25 — 30 років  з вищим утворенням і стажем роботи на фірмі не менш трьох років, хоча для деяких особливо престижних програм  відбираються більш досвідчені співробітники 35 — 40-літнього віку. Добір кандидатур здійснюється з обліком даних  висунутих облич, а також індивідуальних результатів оцінки їхньої праці  за останні 2—3 роки.

При формуванні резерву кадрів на просування в посаді:

• по-перше, для кожного кандидата на просування складається (часто в рамках внутрішньофірмового плану роботи з резервом кадрів) індивідуальний план підвищення кваліфікації в залежності від недоліку знань, що виявляється, у конкретних областях, з обліком чого вибирається навчальний центр для перепідготовки і будується навчальний процес;
• по-друге, у процесі навчання усе більше уваги приділяється на додаток до освоєння нових знань розвитку навичок власне управлінської діяльності, тобто прийняття рішень, ділового поводження, роботи з людьми і т.п.

Однак американський досвід показав, що навчальні програми по "розвитку керуючих" при всій їхній важливості можуть лише чи створити ж зміцнити основу для виконання керівником його функцій у сучасних умовах. Отриманий же досвід практичної роботи не може бути нічим замінений, і тому необхідно спеціально організовувати придбання керуючими (менеджерами) різноманітних управлінських навичок. Для цього повсюдно використовується так називана ротація управлінського персоналу, при якій кандидат на підвищення планомірно переміщається з одного підрозділу компанії в інше: між технічними, фінансовими й іншими функціональними службами, між підрозділами компанії в різних регіонах США і за рубежем, а також між різними по галузевому профілі чи відділеннями виробництвами на фірмі. Ротація розглядається як головний метод підготовки керуючих — "дженералістів", що мають широкий профіль, подолання функціональної (чисто інженерної, економічний, збутовий) обмеженості їхніх поглядів на проблеми, з якими зіштовхується компанія.

Типовий вищий керівник американської компанії до призначення на посаду чи президента віце-президента вже проробив, як правило, у трьох-чотирьох різних службах. Лише 1/5 керівників в американській промисловості  працюють усе своє життя в одній  функціональній сфері діяльності (у  Великобританії ця частка складає 43%, а  в Японії вона ще нижче, ніж у США). У результаті цей досвід, накопичений  у ході практичної роботи, стає більш  важливим фактором при призначенні  на керівну посаду, чим характер базового утворення, отриманого в чи вузі в програмах підвищення кваліфікації.

Планомірне  переміщення перспективних молодих  керівників з одних посад на інші починається, як правило, завчасно, коли вони знаходяться на керівних посадах  у середніх ланках. Крім планомірної  зміни посад, передбачаються відповідне підвищення їхньої кваліфікації і перепідготовка.

Наступний метод досягнення відповідності  кандидата на керівну посаду вимогам, що випливає з її - тривале поетапне введення в посаду. Досвід показує, що для працівників з боку (особливо порівняно молодих), висунутих на керівну посаду середнього рівня, термін пристосування до специфіки діяльності фірми й ознайомлення з особливостями її виробництва може досягати 12—18 місяців навіть для фахівців високої кваліфікації, що одержали професійний ступінь магістра і мають стаж роботи.

Річний період введення в посаду розглядається одночасно і як іспитовий термін по визначенню здатності  кандидата з боку обійняти посаду, на яку він планується. У цей  період може бути ефективно здійснена  також ротація працівника — надання  йому можливості попрацювати по декілька місяців на посадах, суміжних з його майбутнім призначенням.

Формування резерву керівних кадрів тісно зв'язано з загальною  системою оплати і стимулювання працівників  і їхнього просування в посаді. Підвищення в чи посади істотне збільшення оплати розглядаються в американській  практиці спільно — як головні  форми заохочення працівників апарата  управління.

Виходячи з висновків соціальних психологів, ряд фірм при складанні  п'ятилітніх планів кадрової роботи поділяє керівників і фахівців на три категорії:

• досягнувші відмінних результатів праці за рік і досягнувші високий потенціал на просування (для цієї категорії повинне здійснюватися заохочення не рідше одного разу в півтора року);
• які володіють відмінним рівнем по одному з двох названих параметрів і задовільним рівнем по іншому (заохочення — один раз у три роки);
• які володіють задовільним рівнем по обох названих параметрах (заохочення - один раз у п'ять років).

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його "цінності для фірми" по п'ятибальній системі:

5 - відхід був би непоправною  втратою для фірми;

4 - працівника  дуже важко замінити;

3 - працівника  можна замінити;

2 - відхід  працівника істотно не відіб'ється  на результатах діяльності фірми;

1 - працівник  повинний бути звільнений.

Відповідно будується кадрова  політика стосовно керівників і фахівців.

Оцінка  індивідуальних результатів праці  керівників і фахівців у приватних  і державних організаціях у США  — центральний елемент усієї  кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний  підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).

Оцінка  індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить  для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації  праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу  припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи чи керівника фахівця.