Управление персоналом в международных компаниях

По підсумках  оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про  результати оцінювання, дати конкретні  рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку  зору та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про  організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Планування  кар’єри. Кар’єра – це результат  усвідомленої позиції та поведінки  людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним  ростом. Кар’єру – траєкторію свого  руху – людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне  – зі своїми власними цілями, бажаннями  та установками.

Можна виділити декілька принципових напрямків  руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра  може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії  руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна  кар’єра пов’язана з напрямком  руху в організації. Вона може йти  по лінії:

• вертикальної кар’єри – посадовий ріст;
• горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
• центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати  етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної  діяльності, ступеня динамічності і  найголовніше – специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4. Етапи кар’єри

Планування  кар’єри – одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване  на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних  можливостей та цілей людини з  вимогами організації, стратегією та планами  її розвитку, котрий виражається в  складанні програми професійного та посадового росту.

Перелік професійних та посадових позицій  в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу  для  займання ним певної позиції  в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для  того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками  для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування  службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів  діяльності управлінських кадрів. серед  об’єктивних умов кар’єри можна  виділити такі:

• найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній організації;
• довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;
• показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;
• показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх подальшої діяльності.

Досить  часто для більш ефективного  просування по службовій драбині  потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси  можуть проходити як безпосередньо  всередині організації, так і  поза її межами, з відривом від виробництва  чи без нього.

1.3Основні  методи управління персоналу

 У процесі регулювання трудової  діяльності персоналу можуть  використовуватись різні підходи,  прийоми, способи, що ґрунтуються  на системному аналізі стану  керованого об’єкта, тобто різноманітні  методи управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову  поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні. 
Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал. 
Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила. 
Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів. 
Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних. 
Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.

Економічні методи управління охоплюють  широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний  аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання. 
Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти. 
Правові методи управління особливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці. 
В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей  у сфері спільної праці.

• Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу.
• Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.
• Методи переконання використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників.
• Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

Регламентування посадових обов’язків.У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов’язків працівників апарату управління організаціями

Регламентування посадових обов’язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов’язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

• ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;
• зміцненню виконавської дисципліни;
• створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;
• підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;
• забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;
• запобіганню трудових спорів;
• підвищенню ефективності діяльності організації.

Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця. 
Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов’язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.

Регламентування діяльності структурних підрозділів

Структурний підрозділ організації — це спеціально створений орган управління з чітко окресленими завданнями, функціями, правами та відповідальністю за конкретну ділянку роботи [7, с. 6].

У практиці діяльності різних організацій найчастіше зустрічаються такі види структурних підрозділів:

• департаменти;
• управління;
• служби;
• відділи;
• відділення;
• цехи;
• бюро;
• сектори;
• лабораторії;
• дільниці.

Необхідність створення в структурі  організацій певних підрозділів залежить від багатьох чинників, головними серед яких є особливості та масштаби діяльності, фінансові можливості, наявність кваліфікованих кадрів, ефективність управління тощо.

Діяльність трудових колективів, формально  об’єднаних у структурні підрозділи, регламентується положеннями про структурні підрозділи. 
Положення про структурний підрозділ — це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від одного.

Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання та функції підрозділу, права, обо’язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.

Структура кожного конкретного  підрозділу визначається керівником організації відповідно до обсягу, складності виконуваних робіт, поділу праці та штатно-фінансових можливостей. Структура апарату центральних органів виконавчої влади в Україні регулюється постановою Кабінету Міністрів України від 15 жовтня 2002 р. № 1550. Згідно з цією постановою, наприклад, самостійний відділ у складі апарату міністерства утворюється з чисельністю не менше п’яти працівників, у складі управління відділ може бути створений чисельністю не менш чотирьох працівників, у виняткових випадках допускається створення відділу з трьох працівників [1, с. 13—14]. 
У розділі «Службові взаємозв’язки з іншими підрозділами» визначаються переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію та в які строки передає тощо).