Управление конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения

 

Существует большое число  показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости производить  расчет и анализ всех из них, так  как показателей будет больше, а, следовательно, время на их обработку  резко возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно  принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли  предприятия.

 

После проведения анализа  коэффициентов рентабельности необходимо осуществить планирование прибыли. Произведем планирование прибыли от реализации продукции. Эффективнее  осуществлять планирование по каждому  виду продукции отдельно, а потом  суммировать результаты по всем видам [11,с.342]. В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду продукции. В таблице 10 представлены данные о производстве, реализации, налогах, отчислениях и прибыли  предприятия, которые представлены на основе планов и прогнозов экспертов  предприятия:

 

 

Таблица 10 - Показатели, необходимые  для планирования прибыли предприятия (тыс. руб.)

 

 

 

Показатели 

Планируемый год

 

 

в ценах 

 

базисного года 

в ценах планируемого года

 

Остатки нереализованной  продукции на начало планируемого года:

 

По производственной себестоимости

 

По отпускным ценам

 

Доход 

2200

 

3000

 

1230 

2800

 

4000

 

1600

 

Товарная продукция:

 

По полной себестоимости

 

По отпускным ценам

 

Доход  

22000

 

35000

 

12200 

28000

 

42000

 

15500

 

 

 Продолжение таблицы  10

                              

 

                                   Показатели

 

     Планируемый  год

 

В ценах базисного года 

В ценах планируемого года

 

 

            Остатки нереализованной продукции  на конец планируемого года:

 

По полной себестоимости

 

По отпускным ценам

 

Доход 

2000

 

2800

 

1100 

2600

 

3600

 

1400

 

Реализация продукции:

 

По полной себестоимости (стр.1.1 +стр.2.1 -стр.3.1)

 

По отпускным ценам (стр.1.2 +стр.2.2 -стр.3.2)

 

Доход (стр.1.3 +стр.2.3 -стр.3.3) 

22200

 

35200

 

12330 

28200

 

42400

 

15700

 

5. Отчисления во внебюджетные  фонды 

5 

7

 

6. Акциз 

- 

-

 

7. Налог на добавленную  стоимость 

400 

440

 

 

 

Произведем расчет планируемой  прибыли в ценах базисного  года:

 

Прибыль от реализации составляет:

 

            Пб = 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.

 

Остатки нереализованной  готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции  на складе равен НО = 15 дней, равны:

 

                             ОПК = (2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.

 

Доход от реализации данного  вида продукции:

 

               ДВ = 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.

 

Плановый объем прибыли  от реализации данной продукции равен:

 

                    Пбi = 12330 – 5 – 400 = 11925 тыс. руб.

 

Произведем расчет планируемой  прибыли в ценах планируемого года:

 

Прибыль от реализации составляет:

 

             Пб = 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.

 

Остатки нереализованной  готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции  на складе равен НО = 15 дней, равны:

 

                   ОПК = (3600 х 15) :  360 = 150 тыс. руб.

 

Доход от реализации данного  вида продукции:

 

                ДВ = 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.

 

Плановый объем прибыли  от реализации данной продукции равен:

 

            Пбi = 15700 – 7 – 0 – 440 = 15253 тыс.  руб.

 

 Положительные тенденции  в развитии основных показателей 

 

деятельности Сбытовой сети «Пятерочка»» были обусловлены следующими факторами:

 

- более эффективным использованием  основных фондов;

 

       - ускорением  оборачиваемости оборотных средств;

 

       - повышением  показателей производительности  труда;

 

       - снижением  трудоемкости продукции;

 

       - повышением  деловой активности сотрудников  отдела маркетинга;

 

       - грамотным  менеджментом руководства.

 

Финансовое состояние  предприятия, его устойчивость и  стабильность зависят от результатов  его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в  результате спада производства и  реализации продукции происходит повышение  ее себестоимости, уменьшение выручки  и суммы прибыли и как следствие-ухудшение  финансового состояния предприятия  и его платежеспособности.

 

 

2.4 Управление конкурентоспособностью  сети магазинов «Пятерочка»

 

Конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим  работу любого предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение представляется главной  задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и перед  менеджментом компаний, осуществляющих розничную реализацию продуктов  питания и сопутствующих товаров[5 с.42].

 

Анализ сегодняшних тенденций  на российском рынке розничных сетей  показывает, что наиболее активными  игроками, обладающими наибольшим потенциалом, становятся торговые сети, имеющие  широко диверсифицированный товарный ряд, а также филиалы и представительства  во многих регионах страны. При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков  свидетельствует, что подобные сети имеют наибольший потенциал  развития и в будущем. Поэтому  наиболее интересным объектом анализа  для дипломной работы представляются именно торговые сети.

 

Управление конкурентоспособности  в первую очередь представляет собой  целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность  сети. В этой связи одной из важнейших  задач становится выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность. Эти  факторы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.

 

Применительно к сети магазинов  можно выделить три группы таких  факторов (рисунок 6).

 

 

Рисунок 6 -  Факторы, формирующие  конкурентоспособность  сети магазинов

 

 

Первая группа факторов - Ресурсы, включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся  в распоряжении предприятия, а также  кадровый ресурс. В нее входят[26,с.67]:

 

               1. Инфраструктура. К инфраструктуре  относятся офисные и складские  помещения, легковой и грузовой  транспорт, погрузочно-разгрузочное  и другое оборудование, находящееся  в распоряжении организации. Качество  инфраструктуры характеризуется  несколькими критериями: право собственности,  удобство расположения и использования,  техническое состояние, степень  соответствия другим предъявляемым  требованиям. 

 

                 2. Финансы. Учитывая, что у   сетей магазинов в структуре  активов превалируют оборотные  активы, важную роль играют денежные  средства, которыми располагает  сеть. Финансы характеризуются двумя  критериями: их совокупной величиной  (их достаточностью для обеспечения  бесперебойной работы сети) и  стоимостью их использования.  Критерий стоимости здесь весьма  актуален, так как денежные средства  могут быть не только собственными, но и привлеченными. Так как  этот ресурс является, пожалуй,  единственным поддающимся однозначной  количественной оценке.

 

                 3. Кадры. Говоря о кадровых  ресурсах организации можно выделить  две проблемы. Во-первых, это подбор  персонала, обладающего необходимыми  профессиональными качествами. Особенно  сильно с этой проблемой сталкиваются  небольшие региональные подразделения,  каким и является сеть магазинов  «Пятерочка» в Ульяновской области. 

 

 Вторая проблема проявляется  при анализе трудовых ресурсов  в динамике [26,с.69]. Так, если в  настоящее время персонал  устраивает  по всем параметрам, то неизвестно  будет ли он устраивать нас  завтра. Поэтому для поддержания  необходимого уровня квалификации  постоянно должна вестись работа  по повышению его профессионализма. Здесь же надо отметить важность  правильного построения системы  мотивации персонала. В первую  очередь речь идет о менеджерах, зарплата которых должна рассчитываться с учетом основных результатов их работы - объема продаж, полученной наценки, выполнения плана продаж.

 

               4. Информация. Под информационными  ресурсами понимается совокупность  знаний, которыми обладает организация,  о рынке - его емкости, востребованном  сортаменте, потребителях, конкурентах,  ценах и т.д. Также здесь  надо выделить и информацию  о самой сети, которой располагает  сеть. Несмотря на кажущуюся очевидность  владения этими знаниями, на практике  Головная компания сети может  отслеживать только незначительное  количество параметров работы  сети и не представлять в  полной мере, что происходит на  рынке. Возможна и другая ситуация - компания обладает огромным  массивом информации, но при этом  неэффективно перерабатывает его.  Информационные ресурсы можно  охарактеризовать тремя параметрами:  актуальность, полнота и достоверность. 

 

Эти ресурсы обладают еще  пятью параметрами, характеризующими их качество[13,с.141]:

 

               1) Стоимость владения. Для всех  перечисленных ресурсов одинаково  важным (практически основным) параметром  является стоимость их приобретения  и дальнейшего использования. 

 

               2) Легкость имитации. Определяется  степенью воспроизводимости ресурса  конкурентом, которая зависит  от степени сложности и уникальности  ресурса. 

 

               3) Стойкость к потере ценности. Определяется периодом времени,  в течение которого ресурс  может служить источником конкурентного  преимущества.

 

               4) Степень замещения. Определяет  возможность и сложность замещения  ресурса другим ресурсом.

 

               5) Конкурентный потенциал. Он  показывает относительную ценность  ресурса в сравнении с аналогичным  ресурсом, находящимся в собственности  конкурента или представленном  на ресурсном рынке. 

 

Вторая группа факторов - Связи, во-первых, объединяющие между  собой структурные элементы сети, а, во-вторых, соединяющие сеть с  внешней средой. К связям относятся[13,с.143]:

 

               1. Внутренние связи. По своей  сути сетевые компании имеют  двухуровневую иерархическую структуру  и состоят из Головной компании  в Санкт-Петербурге, в большей  или меньшей степени координирующей  работу всей сети и участников  сети (филиалов, представительств), расположенных  в различных регионах и непосредственно  контактирующих с потребителями.  Можно выделить два вида внутренних  связей: вертикальные - между Головной  компанией и региональными подразделениями  и горизонтальные - между участниками  сети. Горизонтальные связи являются  нерегламентированными и носят  нерегулярный характер, базирующийся  в основном на информационном  обмене, или на разовых поставках  продуктов. Вертикальные связи  гораздо сложнее - они обладают  широким перечнем характеристик: 

 

а) Прочность связей. Природа  связей, объединяющих всех участников сети, может быть многообразна, эти  связи могут быть по-разному оформлены  с юридической точки зрения, иметь  различную имущественную природу. Важным является насколько крепко "сцементирована" сеть, попросту говоря - не развалится ли она на отдельные компании. Дополнительно  здесь нужно выделить и возможные  неформальные связи, специально формируемые  Головной компанией внутри сети. Цель их формирования - создание корпоративного единства и понимания того, что  сотрудники сети - это одна команда.

 

                    б) Необходимая частота связей. Частота связей зависит от  степени зарегулированности поведения  участников сети и количества  решений, которые должны согласовываться  с Головной компанией. Исходя  из практики работы Сети «Пятерочка»,  необходимо отметить, что определение  оптимальной степени зарегулированности  является весьма ответственной  задачей - чрезмерность ведет  к снижению оперативности работы  и снижению инициативности, в  свою очередь уклонение от  участия Головной компании в  принятии каких-то решений может  привести к просто непредсказуемым  последствиям.

 

в) Оперативность связей. Этот пункт следует из предыдущего - по тем параметрам, которые необходимо контролировать, должен быть отлажен  регулярный оперативный мониторинг, а та информация, которая должна доводится до сведения Головной компании, должна предоставляться максимально  оперативно. В свою очередь проблемы, доводящиеся до сведения сотрудников  Головной компании, также должны незамедлительно  решаться[8,с.212].

 

             2. Связи с поставщиками. На условия  транзакции  продуктов (цены, условия  платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения,  выстроенные трейдером с поставщиками. При этом одну из основных  ролей здесь, конечно же, играет  объем продукции данного производителя  или поставщика, который потребляет  сеть. Также необходимо упомянуть  и сформированную, в результате  совместной работы кредитную  историю. Одним из вариантов  подобной взаимосвязи может выступать  аффилированность с производителем. Подобное положение имеет свои  плюсы и минусы (которые могут  быть более ощутимы). К плюсам  относятся определенные преференции,  получаемые во взаимоотношениях  с поставщиком, производителем  – партнером (молокозавод, мясокомбинат  и т.д.). К минусам относятся  возможные сложности, возникающие в работе с другими поставщиками. Кстати, минусы могут быть более ощутимы, по сравнению с плюсами.