Управление конкурентоспособностью предприятия и пути её повышения

6. Управление распределением товара

Роль распределения и планирование продаж

Продажа товаров в системе маркетинга является единственным способом вернуть вложенные в производство товаров средства и получить прибыль. Поэтому цель распределительной политики заключается в обеспечении доступности товаров для потребителей.

Участники каналов распределения

Основными участниками каналов распределения являются торговые посредники – торговые организации, предприятия и лица, осуществляющие перепродажу товаров для удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли.

Торговые посредники подразделяются на простых посредников и торговцев.

Простые посредники – это предприятия и лица, которые, не принимая на себя ответственности за товар, осуществляют посредничество или сделки между производителем (продавцом) и покупателем.

Торговцы – это организации, предприятия и лица, осуществляющие перепродажу или продажу товаров и услуг промежуточным и (или) конечным потребителям.

Понятие оптовой и розничной торговли

Под розничной торговлей понимается любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.[11]

Оптовая торговля включает в себя любую деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования.[12]

ГЛАВА 2. Секреты успеха глобальных компаний. Опыт российских предприятий.

2.1. Пивоваренная компания «Балтика»

Основной особенностью пивоваренной отрасли в новой российской экономике является раннее становление бесспорного лидера рынка – пива «Балтика», производимого одноименной пивоваренной компанией. Начав в 1991 г. примерно с 1% рынка, «Балтика» к настоящему времени производит около четверти всего российского пива.

При этом только один раз, а именно в 2003 г., наблюдалось заметное ослабление позиций компании. Произошло падение ее доли на рынке с 22,0 до 20,6%.

По общему признанию экспертов, главные проблемы лежали в сфере маркетинга. Всю свою раннюю историю «Балтика» позиционировалась как «пиво для всех». Соответственно, реклама «Балтики» практически полностью нацеливалась только на сам зонтичный бренд, но не на отдельные сорта пива, в него входящие. Фирма рассчитывала на свою репутацию, заработанную в 90-е гг., когда равного «Балтике» по качеству пива в России не было.

Между тем на рынке давно выросли достойные конкуренты. Качество их продукции практически в каждом ценовом сегменте стало сопоставимым с «Балтикой», а то и превзошло её. Другие производители пива были заметно сильнее в рекламно-маркетинговой сфере. «Клинское» получило отчетливо молодежную окраску (использование в рекламе персонажей, которых можно принять за подростков). «Тинькофф» ярко эксплуатировал чувство уникальности (слоган «Он такой один»). «ПИТ» выбрал ассоциацию с запоминающимся комичным мультипликационным персонажем – пивоваром Иваном Тарановым. «Балтика» же не давала себе труда сочинить яркую и запоминающуюся рекламную концепцию.

Как же велась «работа над ошибками»? Наиболее важной чертой поведения «Балтики» была фронтальность наступления, охватившего практически все параметры, влияющие на успех маркетинга.

Прежде всего, был резко повышен рекламный бюджет «Балтики» (с 4% выручки в 2003 г. до 8% - в 2004 г.).

Помимо количественного показателя рекламы – объема расходов на нее – очень важны и качественные показатели. Начиная с 2004 г. «Балтика» стала осуществлять индивидуальное продвижение двух наиболее удачных продуктов из своего зонтичного бренда: «Балтика № 3» и «Балтика № 7 экспортное».

Весной 2006 г. компания запустила новый бренд «Балтика Кулер» для среднеценового сегмента. Использованное в названии жаргонное молодежное словечко cool (кул – крутой, прикольный) в отличии от безликого номерного обозначения сразу выводит на целевую аудиторию.

В русле отраслевой тенденции «Балтика» активизировала свои усилия в лицензионном сегменте рынка. На этом сегменте рынка удалось решить задачу, никак не дающуюся производителям из других подотраслей пищевой промышленности. Спрос наиболее состоятельных групп российского населения на конфеты, сыры, колбасы и пр. концентрируется на импортных товарах. А пивовары за счет лицензионного выпуска иностранных брендов в России сумели канализировать его на покупку собственной продукции. С другой стороны, в этой области предстоит еще большая работа, потому что в глазах массового потребителя лицензионное пиво выглядит как нечто промежуточное между российским и импортным, уступающее последнему по качеству (и следовательно, по цене).

Также, «Балтика» попыталась реанимировать выпуск дешевого пива «Жигулевское», играя на ностальгических чувствах россиян. По итогам 2004-2005 гг. «Жигулевское» показало себя очень хорошо, так как дисконтный сегмент рынка, в которых входит этот бренд, получил сильное развитие.[13]

Таким образом, можно сделать вывод, что даже бесспорное лидерство на молодом российском рынке не гарантирует постоянной устойчивости положения. Среда (в первую очередь запросы потребителей и конкурентное окружение) меняется настолько резко, что требует от лидера высокого уровня гибкости, вовсе не обязательного для западных фирм, занимающих в своих странах аналогичное положение. Вместе с тем рынок отзывчив на агрессивные действия лидера. Если его широкие финансовые и производственные возможности используются в полной мере, конкурентам трудно найти достойный ответ. Россия – плохое место для «спящих гигантов». Счастье «Балтики», что она вовремя проснулась.
2.2. Пищевая компания «Вимм-Билль-Данн»

Компания «Вимм-Билль-Данн» («ВБД») является одним из ведущих производителей соков и молочных продуктов в России. Фирма была основана в 1992 г. и принадлежит к первому поколению успешных фирм нового бизнеса в России.

Изначально компания занималась разливом соков. Появление качественного сока в удобной таре стало рыночной сенсацией – настолько разительно сок «J7» отличается от мутной жидкости в трехлитровых банках, в которых соки продавали в СССР. Развитие фирмы шло быстро и успешно, расширялась сфера деятельности.

В 2001 г. была создана управляющая компания ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты Питания». Ее функцией стало руководство предприятиями и определение стратегических направлений деятельности фирмы как единого целого.

Сейчас компания «ВБД» занимается разливом соков, выпуском молочной продукции, а также разливом минеральной воды и производством детского питания. По результатам 2005 г. около 72% выручки компании составляют доходы от продажи молочных продуктов, около 22% - от продажи соков и примерно 6% - от продажи детского питания.

Положение фирмы на двух главных направлениях бизнеса – молочном и соковом – сильно различается. Основной доход «ВБД» зарабатывает на молочном рынке.

Условно российский молочный рынок можно разделить на два сегмента[14]:

       сегмент высокотехнологичных молочных продуктов (йогурты, миксы, творожки, биообогащенные продукты), который использует в основном западные технологии;

       сегмент традиционных продуктов, который принимает преимущественно российские технологии.

Крупными игроками первого сегмента являются «ВБД» и российские дочерние предприятия крупнейших ТНК: Campina, Ehrmann, Danone.

Наиболее перспективным, в частности, считается выпуск функциональных и обогащенных продуктов. Оценив перспективность обогащенных продуктов, «ВБД» первым в России вышел на этот рынок (выпустил серию «Био-Макс»).

Интересна история противостояния «Актимель» (Danone) и «Иммунеле» («ВБД»). Чтобы создать видимую разницу, «ВБД» снабдил «Иммунеле» крышечкой («Актимель» запечатан фольгой). Этот ход базировался на результатах маркетинговых исследований, показавших, что российский потребитель недостаточно рационален. Дело в том, что при весьма маленьких размерах стаканчика (продукт заведомо выпивается за один раз) крышечка функционально бессмысленна, но оказывает заметное психологическое воздействие (продукт кажется более качественным).

Ко второму крупному сегменту молочного рынка относится производство натурального молока, кефира, традиционного творога.

Выпуск названной продукции технологически несложен и доступен даже малым предприятиям с простейшим оборудованием.

Основные игроки на описываемом сегменте – это региональные компании, у которых нет дорогостоящих технологий, а финансовые ресурсы отмерены скупо. Они ориентируются в основном на покупателя с ограниченными средствами и потому склонны к ценовой конкуренции.

Вместе с тем непредсказуемость качества дешевых молочных продуктов оставляет и здесь место для построения брендов. Существует достаточно большое число потребителей, которые, скажем, любят обычный кефир, но хотят, чтобы он всегда был «настоящим кефиром». Бренды компании «ВБД» представлены в среднеценовом сегменте – «домик в деревне» и в сегменте недорогого молока – «М», «Веселый молочник».

Если в молочном бизнесе позиции «ВБД» выглядят почти неуязвимыми, то в производстве соков картина заметно сложнее. Соки и нектары – крупный сегмент отечественного потребительского рынка, на котором идет ожесточенная конкуренция (таблица 3).

Еще в 2003 г. «ВБД» был лидером рынка. Тремя неполными годами позже он откатился на третье место в отрасли, а его доля на рынке сократилась практически вдвое.

На рынке соков на стороне фирмы были все те же конкурентные преимущества, что и на молочном: позиция первопроходца, очень известный в России соковый бренд («J7»), крупные производственные мощности и густая сбытовая сеть, значительный рекламный бюджет.

Что же помешало «ВБД» воспользоваться своими потенциальными преимуществами? Основные потери позиций компании произошли из-за ключевой марки – сока «J7».

К началу 2000-х гг., после примерно десятилетия присутствия на рынке внешний образ «J7» - бесспорно качественного и широко разрекламированного сока – «приелся» покупателю. Для привлечения внимания потребителей и торговых организаций мало сделать просто хороший сок – его надо предложить в удобной и эффектной упаковке. «ВБД» проигнорировал это правило.

И вот конкуренты сделали соответствующий ход. Первой в феврале 2002 г. на рынке появилась литровая упаковка сока Rich («Мултон») в высокой пачке с отвинчивающимся колпачком. В середине того же 2002 г. еще один из главных игроков рынка – «Нидан-Фудс» - изменил дизайн сока «Чемпион». Но наиболее сильный удар был нанесен в 2003 г., когда концерн «Лебедянский» начал разливать сок «Я» в высокую упаковку сложной формы, обращающую на себя внимание скругленными углами (так называемый пакет «призма»). Это заметно увеличило продажи сока (только мгновенный прирост спроса составил от 5 до 30%) и способствовал выходу «Лебедянского» на позиции отраслевого лидера.

В итоге, «ВБД» всё же изменил дизайн упаковки. Это была бутылка, сделанная из двухслойного, непрозрачного, ярко раскрашенного пластика, с закругленными формами и отвинчивающейся крышкой. Для разработки оформления бутылки было привлечено знаменитое чикагское дизайнерское агентство Source Inc.[15]

Другими словами, можно говорить о том, что неверно оценившая ситуацию фирма рано или поздно повторяет стандартный ход конкурентов. Ситуацию это улучшает, но полностью компенсировать потери от ошибок обычно не дает, поскольку время упущено.

2.3. Характеристика туристической отрасли в России и Карелии

Развитие туризма должно являться приоритетным направлением
в экономике любого государства. На сегодняшний день туристический бизнес является динамичной и доходной отраслью с высоким потенциалом. Россия располагает колоссальными природными ресурсами и культурно – историческим потенциалом для развития различных видов внутреннего туризма.

Однако несмотря на поддержку со стороны государства, данная отрасль является недостаточно развитой при всевозрастающим спросе на туристические услуги.
Развитие туристического бизнеса можно отнести на период 2002-2005 гг., это был период спроса на рынке туристических услуг, который был связан с преодолением кризисных явлений в российской экономике и повышении уровня жизни населения.

В 2005 – 2007 гг. наступил период насыщения потребительского спроса на рынке туристических услуг. Однако доля выездных туров остается довольно высокой, что свидетельствует о большей привлекательности для российских туристов зарубежных туров и о недостаточной популярности российских туристических зон для иностранцев.

Уровень цен на многие туристические программы внутренних направлений сравнялся и даже превысил аналогичные предложения по выездному туризму. Представляется, что именно этот фактор сдерживает развитие внутреннего туризма и делает его не конкурентоспособным. Повышение цен - крайне негативная тенденция, которая наблюдается в течение многих лет. Это обусловлено стремлением туристических фирм максимизировать потенциальный доход, не учитывается платежеспособный спрос, кроме этого имеет место переоценка своих возможностей.

Одним из туристических центров может и должна стать Республика Карелия. Туристский потенциал Карелии исключительно высок. По количеству туристов в Северо-Западном регионе Республика Карелия занимает третье место после Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Но, несмотря на это, карельский туризм сталкивается с множеством проблем, среди которых следует выделить девять основных:

1. дефицит позитивной информации о регионе;
2. отсутствие должной рекламы;
3. неразвитость туристской инфраструктуры;
4. неблагоприятный для туристских посещений визовый режим;
5. невысокий уровень сервиса;
6. несоответствие цен на предлагаемые услуги их качеству;
7. недостаток квалифицированных кадров;
8. политическая и экономическая нестабильность;
9. низкий платежеспособный спрос населения России на услуги туризма.