Управление конкурентоспособностью предприятия и пути её повышения

Конкурентоспособность конкретной отрасли зависит и от способности промышленности вводить новшества и модернизироваться. В результате испытываемого давления и требований рынка компании увеличивают свое преимущество в борьбе с самыми сильными присутствующими на мировом рынке конкурентами. В современной экономической ситуации, когда конкуренция в мировых масштабах неуклонно возрастает, конкурентное преимущество создается и поддерживается через сильно локализованные процессы. Существуют очень сильные различия в структуре конкурентоспособности для каждой из стран, поскольку не одно государство не может быть конкурентоспособным во всех, или хотя бы в большинстве отраслей. В конечном итоге страны достигают успеха в определенных отраслях в связи с тем, что их внутренние условия оказываются в соответствующих случаях наиболее динамичными и перспективными.

Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика, которая выражает степень отличия развития данной организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

1) качество продукции и услуг;

2) наличие эффективной стратегии маркетинга;

3) уровень менеджмента и квалификации персонала;

4) технологический уровень производства;

5) налоговая среда, в которой действует предприятие;

6) доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств.

Конкурентоспособность товара – это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение.

Внешние факторы конкурентного преимущества товара:

       уровень конкурентоспособности страны;

       уровень конкурентоспособности отрасли;

       уровень конкурентоспособности региона;

       уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар;

       силу конкуренции на выходе системы, среди ее конкурентов;

       силу конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих компонентов;

       силу конкуренции среди товаров-заменителей;

       появление новых потребителей;

       уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров;

       активность контактных аудиторий.

Внутренние факторы конкурентоспособности товара:

       патентоспособность (новизна) структуры или состава товара;

       рациональность организационной и производственной структур системы;

       конкурентоспособность персонала системы;

       прогрессивность информационных технологий;

       прогрессивность технологических процессов и оборудования;

       научный уровень системы управления;

       обоснованность миссии системы.

Конкурентоспособность товара повышают постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам покупателей.[4]

1.3. Методы оценки конкурентоспособности организации

Оценка   конкурентоспособности   организации   может   осуществляться   только   среди   организаций, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые  товары или услуги. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.  

Существуют различные методы определения конкурентоспособности организации. В этом и заключается одна из основных проблем оценки – не существует единого метода оценки конкурентоспособности. В силу этого сложно сравнивать предприятия, конкурентоспособность которых рассчитана разными способами.

Крупнейшие   банки   мира   используют   при   проведении   стратегических   исследований   и   анализа интенсивности конкуренции модель конкурентных сил Майкла Портера.

М. Портер  показывает  пять  факторов, которые, по  его мнению,  в наибольшей  степени  влияют  на конкурентоспособность   организации:  борьба   с   существующими   конкурентами;   угрозы  со   стороны  новых конкурентов; возможности проведения торгов с поставщиками; возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними; угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

М. Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, организация пытается добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства.

2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей.

3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Добиться   конкурентных   преимуществ,  считает   он,  можно   решая   одновременно   как   минимум   три задачи:  повышение   качества   и   потребительских   свойств   продукта;  снижение   издержек   и   сохранение максимально   приемлемого   уровня   цен;  ориентация   своей   продукции   на   целевые   сегменты   рынка,  где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Методика   оценки   конкурентоспособности   организации  «4Р», в   отличие   от   ранее   рассмотренной, позволяет дать количественную оценку как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана   на   сравнительном   анализе   организации   конкурентов   по   следующим   факторам:  продукт,  цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Недостатком   данного   метода   является   то,  что   оцениваются   факторы   конкурентоспособности экспертами. При их оценке могут сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т. д.

Ж. Ж. Ламбен  считает, что одним из  важнейших вопросов  анализа  конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество. На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной сравниваются   конкурирующие  марки  или  фирмы. Сама  матрица   конкурентных   реакций   является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

Достоинством   данного   метода   является   наглядность   конкурентного   преимущества   и конкурентоспособности  фирмы  по   отношению  к   конкурентам,  а   основным  недостатком малое   количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

И. Андреев критериями конкурентоспособности банка выбраны такие показатели как: имидж банка, тарифная политика и территориальная доступность банка.

Pr = f (Im, Tr, D),

где        

Pr – мера привлекательности услуги;

Im – мера имиджа;

Tr – мера благоприятности тарифной политики для потребителя услуги;

D – мера доступности.

После введения весовых коэффициентов формула выглядит так:

Pr = 0,5 Im + 0,2 Tr + 0,3 D.

Достоинство данной методики оценки конкурентоспособности услуг в банковском секторе в том, что она   дает   интегральный   показатель   конкурентоспособности   в   числовом   выражении. Недостаток   методики заключается в том, что показатель имиджа банка может быть определен только экспертной оценкой.

Рассмотренные  методы  оценки   позволяют   с   одной   стороны  оценить   банкам   самостоятельно   свои конкурентных   позиции   на   рынке,  а   с   другой  –    оценить   коммерческие   банки   для   последующего прогнозирования с целью  реализации оптимального управления.[5]

Кроме этих, существуют и другие методы, например, такие как:

1. Метод, основу которого составляет оценка продукции предприятия – конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. За критерий оценки конкурентоспособности товара принимается соотношение цены и качества.

2. Оценка на основе доли рынка - доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

3. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

4. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

5. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

1.4. Инструменты управления конкурентоспособностью предприятия

1. Маркетинговые исследования

Сущность маркетинговых исследований

Маркетинговый анализ предполагает определение и оценку рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия. Информация, необходимая для маркетингового анализа, собирается в процессе проведения маркетинговых исследований.

Основными целями при проведении маркетинговых исследований являются:

– определение возможностей и проблем маркетинга на предприятии;

– снижение уровня неопределенности при принятии управленческих решений;

– планирование маркетинговых мероприятий;

– разработка, уточнение и оценка контроля исполнения маркетинговых решений.

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух направлениях: оценка тех или иных маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений.

Процесс маркетинговых исследований

Несмотря на уникальность исследовательской проблемы, можно выделить ряд этапов, составляющих процесс исследований, которые следует учитывать при составлении плана маркетинговых исследований.

Этап 1 – Определение проблемы.

После определения проблемы следует сформулировать цель исследования.

Этап 2 – Планирование хода исследования. На этом этапе происходит сбор всей необходимой информации для составления подробного плана дальнейших действий. Основными источниками получения необходимой информации являются первичные и вторичные данные.

Этап 3 – Планирование объема выборки. На этом этапе необходимо определить необходимые параметры «группы», среди членов которой будет проводиться маркетинговое исследование, т. е. однозначно определить единицу выборки.

Этап 4 – Сбор данных. Это самый дорогой и самый чреватый ошибками этап исследования. Надо особенно внимательно относиться к достоверности данных.

Этап 5 – Обработка, анализ и интерпретация данных.

Этап 6 – Подготовка отчета о результатах исследования. При составлении отчета, в первую очередь, необходимо учитывать психологические особенности, уровень знаний в области маркетинга и специфику восприятия информации заказчиком.

Этап 7 – Сопровождение сделки.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, о том, что организация и проведение, а также, анализ маркетингового исследования требует знаний современных приемов и методов различных научных дисциплин.