Управление конфликтами в организации

     Общеорганизационные комплексные цели. Еще один структурный метод управления - установление общеорганизационных комплексных целей. Чтобы эффективно осуществить эти цели, требуются совместные усилия двух и больше сотрудников, отделов и групп. «Направить усилия всех участников на достижение общей цели - это идея, которая заложена в высшие цели» [10; С.129].

     Допустим, установление точно сформулированных целей для всего предприятия  тоже будут способствовать тому, что  директора своих подразделений  будут принимать решения, положительные  для всего предприятия, а не только для собственных. Аналогичным образом, если четыре цеха производственного отдела конфликтуют между собой, стоит сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого цеха отдельно. Раскрытие высших принципов или ценностей предприятия, открывает содержание комплексных целей. Организация старается снизить появление конфликта, раскрывая общеорганизационные комплексные цели, для того, чтобы достичь прекрасной слаженности в работе всех сотрудников.

     Координационные и интеграционные механизмы. Метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Цепь команд - самый распространенный механизм. "Представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации"- отмечал Вебер. Если два или более сотрудников имеют разногласия по какому - либо вопросу, обратившись к общему руководителю, предлагая ему принять решение , конфликта можно избежать. Работник хорошо понимает, чьим решениям и заданиям он должен подчиняться. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. В управлении конфликтной ситуацией будут только в плюс средства интеграции, такие как: межфункциональные группы, управленческая иерархия, целевые группы использование служб, осуществляющих связь между функциями, межотдельские совещания. Исследования гласят: компании, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились намного большей эффективности, чем те, которые не стали делать этого. Допусти, организация, где начался конфликт между взаимозависимыми подразделениями - производственным отделом и отделом сбыта, смогли решить данную проблему, создав промежуточную службу, которая координирует объемы заказов и продаж. Она удовлетворительно соединяла связь между отделом сбыта и производством, решала вопросы такие, как: загрузка производственных мощностей, требования к сбыту, графики поставок, ценообразование.

     Структура системы вознаграждения. Вознаграждения используют как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая достаточное влияние на поведение человека для того, чтобы избежать и предотвратить дисфункциональные последствия. Люди, вносившие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам предприятия, старательно подходящие к решению какой - то важной проблемы комплексно, вознаграждаются благодарностью, премией, признанием, а так же, повышением в должностной вакансии. С такой же важностью нужно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп, лиц.

     Пример: если вознаграждать руководство  отделов сбыта на основании увеличения объема проданной продукции, то это  может пойти в противоречие с фактически нужным уровнем получения дохода. Директора этих отделов могут увеличить объемы сбыта, делая большие скидки, тем  уменьшая уровень средних доходов предприятия. Еще может появиться конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом предприятия. Увеличивая объем продаж, отдел сбыта может не соответствовать данным, установленным отделом кредитов. Все это ведет к значительному уменьшению возможностей получения кредитов, что приводит к большому уменьшению авторитета кредитного отдела. Кредитный отдел, в этой ситуации может углубить конфликт, не дав согласия на не стандартную операцию, тем самым полностью лишая отдел сбыта его комиссионных.

     «Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто помогает осуществлению общеорганизационных целей, дает понять людям, как стоит поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководителя» [8; С.92].

     Межличностные стили разрешения конфликтов - сглаживание, компромисс, уклонение, решение проблемы, принуждение - это пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов.

     Сглаживание. Этот стиль подразумевает поведение, которое имеет общий девиз: «Мы все - единая команда, и совсем не стоит раскачивать совместный плот». Человек, употребляющий этот стиль, не выпускает из себя агрессию, ожесточенность, т.е. скрывает признаки конфликта, делая вид безразличия и солидарности. Но они совсем забывают про возникшую проблему, которая стала основой конфликта. «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри в накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв» [2; С.41].

     Компромисс. Характеристика этого стиля такова: одна сторона принимает точку зрения другой стороны, но совсем малую часть. Работник, который умеет достичь компромисса в управленческих ситуациях высоко ценится, потому что это уменьшает недоброжелательность, и появляется возможность быстро решить конфликт к соглашению двух сторон. Но, если использовать компромисс на первых стадиях конфликта, возникшего из - за важного решения, вполне может помешать диагнозу проблемы, тем самым, уменьшая время поиска альтернатив. «Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» [6; С.43].

     Уклонение. Данный стиль подразумевает то, что человек всеми путями хочет уйти от данного конфликта. Самый лучший способ разрешения конфликта - это «Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже им, занимаясь решением проблемы» [9; С. 43].

     Принуждение. Характеристика такова: в рамках этого стиля побеждают попытки заставить человека любой ценой принять свою точку зрения, свое мнение. Этого человека совсем не интересует мнение других людей. Личность, использующая этот стиль, почти всегда ведет себя отрицательно по отношению к другим, и для влияния на них использует власть путем принуждения. «Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника» [9; С.44]. Этот стиль принуждения эффективен там, где начальник имеет большую власть над своими работниками. Минус, данного стиля состоит в том, что он полностью уничтожает инициативу рабочего, создавая значительно - большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. предоставлена всего одна точка зрения, одно предложение. И оно может вызвать недовольство у более молодых, более образованных работников.

     Решение проблемы. Этот стиль подразумевает - признание различий во мнениях, готовность выслушать с различные точками зрения для того, чтобы понять причины конфликта и найти подходящие действия для всех сторон. Человек, который использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, наоборот, ищет лучший вариант решения конфликтной ситуации.

     «Расхождение  во взглядах рассматривается как  неизбежный результат того, что у  умных людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранять лить путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы), способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом» [9; С.45].

     Итог  заключается в том, что в трудных  ситуациях различие подходов и точная информация являются правильными для принятия точного решения, а возможность появления конфликтующих мнений иногда стоит поощрять, а главное управлять ситуацией, используя нужные стили решения для данной проблемы. Другие стили тоже могут отлично ограничивать или исчерпывать конфликтные ситуации вовсе, но они не приведут к решению данной проблеме, т.к. не все мнения были изучены также тщательно и одинаково. Исследования показали нам, что высокоэффективные организации в конфликтных ситуациях использовали стили решения проблем намного больше, чем малоэффективные организации. На этих высокоэффективных предприятиях руководство обсуждали свои не совпадениях во взглядах, не замечали разногласий, но и не делали вида, что их нет вообще. Они искали подходящее решение, пока, в итоге не находили его. Также они очень старались исчерпать, снизить появление конфликта, пуская реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где имеются большая информация и знаниях о факторах, влияющих на решение. Исследований в этой области не так уж и много, но не большой ряд трудов подтверждает, что это наиболее лучший вариант решения конфликтов.

     Для того чтобы наглядно увидеть межгрупповой конфликт возникший между сотрудниками в организации, рассмотрим анализ конфликтной ситуации  на примере НПФК «Металлург» кафе «Премьер». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Анализ конфликтной ситуации на примере  НПФК «Металлург» кафе «Премьер»

     2.1 Общая характеристика организации

     Некоммерческое  Партнерство Футбольный Клуб «Металлург»  кафе «Премьер» было создано в 2002 году. Организация является официальным  дилером  нашего Ашинского Металлургического завода. Кафе «Премьер» позиционируется как идеальное место для романтического свидания или дружеского ужина. Фактический адрес: улица Мира 9.

     2.2 Диагностика конфликтной ситуации

     Конфликтные ситуации очень разнообразны и абсолютно каждый выбор метода их преодоления должен предшествовать тщательный и исчерпывающий анализ.

     Все, что может сделать менеджер –  это постараться сформировать данную группу так, чтобы не возникало каких  – либо нежелательных разногласий.

     Исследование конфликтной ситуации, возникшей в организации, занятой в сфере игорного бизнеса.

     В августе 2009 года в НПФК «Металлург» кафе «Премьер», действующей с 2002 года, появился новый совладелец.

     Это событие довольно много, что изменило, а именно:

1. полное изменение администрации, включая директора;
2. частичная смена персонала (38,4%), (29,7% - сотрудники, принятые из другой организации, работавшие под руководством нового начальства);
3. изменение ведения организации;
4. изменение графика работы сотрудников;
5. изменение системы оплаты труда сотрудников.

     В течение двух лет в этой организации  у данного персонала рабочий график был таков: 2 рабочих дня и 2 дня выходных. Для того чтобы уравновесить условия всех сотрудников в конце каждого месяца осуществлялась пересмена работников, что давало смещение выходных дней.

     Но  в октябре 2009 года «пересменка» была отменена по частичной просьбе персонала, которая вызвала негативное отношение  другой части персонала. Они пытались уговорить начальство, противодействовать этому несправедливому решению. На момент исследования этот вопрос был открытым.

     Результаты данного исследования показали противостояние двух равных групп работников.

Таблица

Анализ  конфликтной ситуации