Управление конфликтами в организации

     Межгрупповой  конфликт. «Организации состоят из многочисленных групп - формальных и неформальных» [3; С.231]. Конфликты могут появляться даже в самых успешных компаниях. Если начальство будет относиться не справедливо к неформальным организациям, по их мнению, то они становятся дружнее, сплочаются и мстят начальнику уменьшением производительности. Пример, во время Хоторнского эксперимента, было хорошо заметно, что подчиненные вместе решили работать ниже норм, которое сделали руководители. Таким же примером межгруппового конфликта является непрекращающийся конфликт между администрацией и профсоюзом.

     Более частым примером межгруппового конфликта  бывают между штабным и линейным персоналом. Штабной персонал всегда более молодой, образованный, чем  линейный, и при общении использует технический жаргон. Эти значительные отличия приводят к затруднениям в общении и столкновению между людьми. Линейные заведующие не принимают помощь штабных специалистов, выражая недовольство, из - за своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Линейные руководители в форс - мажорных ситуациях специально выбирают предложения специалистов, чтобы все закончилось плохо. Они это делают для того, чтобы штабной персонал - специалистов, немного принизить. В свое время штабной персонал, возмущается, что ему не дают воплотить свои задумки, решения в жизнь, стараются сохранить информационную зависимость от них линейного персонала - это ярко - выраженные примеры дисфункционального конфликта.

     «Довольно часто из - за не совпадения целей конфликтуют друг с другом функциональные группы внутри предприятия». Допустим, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственное подразделение больше заботится о соотношении экономии на масштабах, затрат, эффективности. Отдел сбыта считает, что нужно держать большие товарные запасы для того, чтобы намного быстрее делать заказы, это значит увеличивать затраты, но это не удовлетворительный поступок по отношению к интересам производственных подразделений. «Медицинский персонал ночной смены может обвинить дневную смену о плохом присмотре за больными» [7; С.103]. Одно подразделение на крупном предприятии может постараться увеличить свой доход, продавая готовый товар внешним потребителям вместо того, чтобы помочь удовлетворить потребности других подразделений организации в своем товаре по низкой цене.

     1.2 Причины конфликтов

     У абсолютно всех конфликтов есть несколько причин. Но, главными причинами конфликта могут быть:  взаимозависимость заданий, в уровне образования, плохие коммуникации, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, различия в манере поведения, различия в представлениях ценностях.

           Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Чтобы более эффективным способом достигнуть целей организации, руководители должны решить, как распределить людские ресурсы и финансы между различными группами, материалы. Если выдать самую большую долю единственной бригаде или единственному руководителю, это значит, что другая сторона получит намного меньше долю от общего количества. Совершенно однозначно не имеет значения, кого или чего касается это решение:  какому медицинскому учреждению проставить в первую очередь новейшее оборудование, какой начальник получит дополнительные средства для увеличения своего производства, кому из шести работников первому загрузить на компьютер программу быстрого подсчета оборудования, какое техническое отделение займет первое место по изготовлению самой качественной продукции - ведь все мы - люди всегда хотим получать больше, а не меньше. Поэтому, необходимость делить ресурсы всегда ведет к конфликтам.

           Взаимозависимость задач. «Если группа, человек зависят от выполнении задания от другой группы, человека, то с легкостью можно утверждать, что может между ними может возникнуть конфликт» [11; С.136]. Допустим, директор производственного подразделения объясняет маленькую производительность своих работников, неспособностью ремонтной службы быстро делать оборудование. В свое время, директор ремонтной службы, обвиняет кадровую службу, т.к. она не взяла на работу новых сотрудников, которые очень нужны ремонтникам. Точно таким же способом, если один рабочий из бригады каменщиков, занятые строительством многоэтажного жилого дома, не будет хорошо работать, другие рабочие почувствуют, что это все влияет на его работу. Это может привести к конфликту между всей бригадой и тем, одним рабочим, который по мнению бригады плохо трудиться. Т.к. все предприятия - это система, состоящие из взаимозависимых элементов, при плохой работе одного человека, подразделения взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

     Несколько типов организационных структур и отношений как бы способствуют, сами помогают развиться конфликту, возникающему из - за взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, мы привели пример конфликта между штабным и линейным персоналом. Взаимозависимость производственных отношений  и будет причиной конфликта. Во - первых, линейный персонал полностью зависит от штабного, т.к. ему нужна помощь специалистов. Во - вторых, штабной персонал тоже зависит от линейного, потому что нуждается в его поддержке, когда выступает в роли консультанта, изучает неполадки в производственном процессе. Но больше того, штабной персонал при введении своих рекомендаций, желаний почти всегда зависит от линейного.

           Некоторые типы структур тоже увеличивают возможность появления конфликта. При матричной структуре организации, такая возможность увеличивается в несколько раз, т.к. там специально нарушается принцип единоначалия (одного начальника). Появление конфликта также остается большим в функциональных структурах, т.к. все крупные функции, уделяют внимание только своей собственной области специализации. На предприятиях, основные организационные схемы - отделы. Директора взаимозависимых отделений подчиняются общему вышестоящему начальству, именно это и снижает процент возникновения конфликта по структурным причинам.

     Различия  в целях. Появление конфликта увеличивается, если предприятия становятся лучше и разделяются на отделения. Происходит это из - за того, что улучшенные отделения сами формируют свои цели и теперь уделяют намного больше внимания их достижению, а не всем целям предприятия. «Допустим, отдел снабжения захотел купить большие объемы сырья и материалов, т.к. с помощью этого он уменьшит среднюю себестоимость единицы продукции. Но, финансовый отдел захотел взять деньги, взятые под товарно-материальные запасы, инвестировая их, он увеличит общую прибыль на инвестированный капитал» [1; С.447]. Также, отдел сбыта утверждает, что на производстве должно быть как можно больше различных видов товара, т.к. это увеличивает в несколько раз объемы сбыта и повышение конкурентоспособности. Но, если номенклатура товара будет меньше разнообразной, цели производственного отделения, выраженные в категориях затраты - эффективность сделать намного легче.

     Различия  в представлениях и ценностях. «Представление о какой - либо ситуации полностью зависит от желания достигнуть этой цели» [10; С.21]. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди рассматривают только те альтернативы, взгляды и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для личных потребностей и группы. Это было увидено из исследования, где начальников отдела кадровой службы, сбыта, службы связи с клиентами дали решить решить какое - то задание. Абсолютно каждый считал, что с этим заданием справиться только его функциональное отделение.

     Различия  в ценностях - довольно обширная причина  конфликта. Пример: подчиненные могут  думать, что всегда могут высказать  свое мнение, но начальник считает  наоборот: подчиненные имеют право  высказаться только тогда, когда  их об этом спросят, и делать должен только то, что задают. Высокообразованные сотрудники отдела исследований и разработок очень ценят независимость и свободу. Но если директор, думает, что необходимо следить за выполнением работы своих работников, различия в ценностях, наверняка, вызовут конфликт. Особенно часто возникают конфликты на предприятиях здравоохранения между медицинским работниками, для которого большой ценностью будет качество оказываемой больным помощи и административными работниками, которые стремятся к эффективности и рентабельности. Также очень большое количество конфликтов происходят в высших учебных заведениях, между факультетами, например бизнес и техника.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Данные различия тоже могут увеличить возможность появления конфликта. В жизни встречаются такие люди, которые очень негативно настроены к другим, они всегда проявляют агрессию, враждебность, и каждое сказанное Вами слово, будет опровергнуто этим человеком. Такие отрицательно настроенные люди делают вокруг себя такую же атмосферу, которая чреватая конфликтом. Показавшие исследования, говорят о том, что личности с чертами характера, которые делают из их догматичными и авторитарными, полностью безразличны к понятию как самоуважение, быстрее всего вступают в конфликт. Совершенно другие исследования показали, что различия в ценностях, жизненном опыте, возрасте, образовании, стаже, социальных характеристиках - намного уменьшают степень сотрудничества и взаимопонимания между людьми разных подразделений.

     Неудовлетворительные  коммуникации. Как причиной, так и следствием конфликта может быть плохая передача информации. Она действует как катализатор, не давая группе, рабочим понять точку зрения других, а также саму ситуацию. «Если руководитель не может довести до работников, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, задумана не для того, чтобы мучать работников, а увеличить доход организации и ее место среди конкурентов, персонал может отреагировать так, что уменьшат темп работы» [4; С.119]. Предъявление взаимоисключающих требований к работе,  непонятные нормы качества, неспособность четко определять должностные обязанности и функции всех работников и подразделений - все это распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт. Если начальник не сможет четко довести до сведения своего персонала описание должностных обязанностей, то данные проблемы могут усугубляться.

     1. 3 Последствия конфликтов

     Функциональные  последствия конфликта. Состоят из семи функциональных последствий конфликта. Первое направление функционального последствия состоит в том, что проблема будет решена таким путем, который приемлем для обеих сторон, в результате которой люди будут больше чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Выбранное направление сводит трудности в осуществлении решений к минимуму или вовсе исчерпывает такое как - несправедливость и вынужденность поступать против воли, враждебность. Второе направление функционального последствия конфликта заключается в том, что обе стороны в будущем будут больше расположены к сотрудничеству.

     Также, конфликт может снизить возможности  группового мышления и синдрома покорности, т.к. работники не высказывают своих идей, которые, как они думают, противоречат идеям начальства. Это улучшает качество процесса принятия решений, т.к. дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут ее понимание к лучшему; симптомы отделяются от причин, разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться через конфликт.

     Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие функциональные последствия, условия, которые мешают достижению целей.

     1. «Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации» [5; С.217];

     2. Смещение акцента: придание большего  значения «победе» в конфликте,  чем решению данной проблемы;

     3. Рост текучести кадров, неудовлетворенность, снижение производительности, плохое состояние духа;

     4. Маленькая степень сотрудничества  в будущем;

     5. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения;

     6. «Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

     7. Представление о другой стороне  как о «враге» [7; С.65]; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

     1.4 Стили разрешения конфликтов  и методы их управления

     Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Они разделяются на две категории: структурные и межличностные.

     Как уже было выяснено, руководству не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Да, это различие может явиться везкой причиной конфликта в какой - то  конкретной проблеме, но это всего лишь один из факторов, из - за которого может появиться  конфликт. Руководство должно начать с анализа фактических причин, затем пустить в ход соответствующую методику. Свести к минимуму появление конфликта можно, если применять методики разрешения конфликтных ситуаций.

     Четыре  структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, установление общеорганизационных комплексных целей, использование координационных и интеграционных механизмов, использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе. Самый лучший из всех методов управления, сводящий к минимуму дисфункциональный конфликт - это разъяснение того, какие результаты должны быть у каждого сотрудника, подразделения. В ней должны быть упомянуты: параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто предоставляет, кто получает различную информацию; система полномочий и ответственности; а также точно определены политика, правила и процедуры. При этом, начальник обсуждает все эти вопросы не для себя, а для того, чтобы его персонал хорошо знал, чего ждут от них в каждой различной ситуации.