Управление кадровой политикой

работники данной категории отдают предпочтение краткосрочным курсам повышения квалификации с отрывом от производства, а так же семинарам и курсам без отрыва от производства с использованием дистанционных способов обучения. Данная категория работников так же отметила отсутствие системы наставничества на предприятии.

Таким образом, можно предложить следующие рекомендации для совершенствования системы обучения персонала на предприятии ОАО «Северсталь-Метиз»:

1. Изменение годового плана обучения, расширение программы для продавцов и менеджеров за счет уменьшения бюджета обучения руководителей во внешних организациях. Для повышения эффективности обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников организации на базе организации.

Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-сотрудников организации.

2. Автором предлагается проект положения о наставничестве. Данный проект позволить структурировать деятельность наставников, улучшить адаптацию вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в профессионально значимых знаниях, умениях, навыках и в то же время путем решения насущных практических проблем повысить эффективность работы.

Примерная опросная анкета приведена в Приложении В.

В рамках данного мероприятия нами предлагаются проекты таких документов как:

Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника (Приложение Г);

План по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника (Приложение Д);

Отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период наставничества (Приложение Е);

Памятка наставнику (Приложение Ж).

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом приведены в таблице 3.1.

Так, например, известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров – 36200 рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения – 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей.

Таблица 3.1 – Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала организации

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер» и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей ежемесячно. Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах.

Таким образом, из таблицы  3.1 видно, что затраты на внедрение предложенных мероприятий не принесут организации значительных финансовых затрат. Далее попытаемся оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении мероприятий и обусловлена прежде всего пониманием предприятия, специфики его деятельности.

Экономическая оценка проекта по совершенствованию системы управления обучением может быть произведена с помощью расчета экономического эффекта от мероприятий по сокращению текучести персонала.

Для определения экономического эффекта необходимо рассчитать потери, вызванные текучестью кадров.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе (Ппр) по формуле:

Ппр = Вср Сп Чв, (3.1)

где Вср – среднедневная выработка на одного работника;

Сп – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чв – число работников, выбывших вследствие текучести

Ппр = 8200124= 393 600 руб.

Потери от текучести, вызванные перерывами в работе в 2011 году, составили 393 600 рублей.

2) Расчет потерь, вызванных снижением производительности труда работников перед увольнением (Пу.)

Пу = Вср·Кпт·Чу·Чв, (3.2)

где Вср – среднедневная выработка на одного работника;

Кпт – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда.

Чв – число работников, выбывших вследствие текучести.

Если коэффициент снижения производительности труда перед увольнением равен 0,02; число дней, когда наблюдается снижение производительности – 12.

руб.

Потери от текучести, обусловленные снижением производительности труда работников перед увольнением, составили 7872 рубля.

3) Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор новых сотрудников и их оформление в результате текучести (Ппк)

Предположим, что менеджер по персоналу затрачивает по 1 часу своего рабочего времени в день на поиск, подбор и собеседование с кандидатами взамен уволившихся сотрудников. Например, зарплата менеджера по персоналу составляет 32 600 руб.; в месяце примерно 20 рабочих дней, в смене 8 часов; поиск и подбор кандидата на вакантную должность взамен уволившегося сотрудника длится в среднем 7 рабочих дней.

Таким образом, потери, связанные с затратами на поиск, подбор и отбор новых сотрудников взамен уволившихся (Ппк ) составляют:

Ппк = (32600/228) 78 = 10 372 руб.

Таким образом, потери, вызванные текучестью кадров определим по формуле:

∑Р = Ппр + Пу + Ппк = 393600 + 7872 + 10372 = 411 844 руб.

Итак, затраты вызванные текучестью кадров, составляют 411 844 руб.

5) Определяем экономический эффект от снижения текучести.

Эт = ∑Р ( 1- К2/К1), (3.3)

где К1, К2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;

∑Р – среднегодовая сумма убытков, которые несет компания из-за текучести

Мы предполагаем, что при внедрении данного проекта текучесть кадров в организации составит порядка 17%. Таким образом:

Эт = 411844(1 – 0,17/0,25) = 131 790 руб.

Рассчитаем потери, связанные с низкой производительностью новых работников в период испытательного срока (Пп) по формуле:

Пп = N Вср Чн(1- Кпр.н), (3.4)

где N – продолжительность испытательного срока;

Вср – среднедневная выработка на одного работника;

Чн - число принятых сотрудников в год;

Кпр.н – коэффициент производительности труда новых сотрудников.

Продолжительность испытательного срока составляет три месяца, а, значит, примерно 65 рабочих дней. В 2011 году в филиал Орловский было принято 16 сотрудников. Среднедневная выработка на одного работника составляет 8200 руб. Среднедневная выработка работников в период испытательного срока составляет 7000 руб., следовательно:

Кпр.н = 7000 / 8200 = 0,85

Потери, связанные с низкой производительностью труда новых сотрудников в период испытательного срока составляют:

Пп = 65820016(1 - 0,85) = 1 279 200руб.

Общие потери организации.

∑П = 411 844 + 1 279 200=1 691 044 руб.

Экономический эффект от повышения производительности труда новых сотрудников в период испытательного срока (Эпр.н) вычисляется по формуле:

Эпр.н = Пп - NВср Чн(1- Кпр.н) (3.5)

При внедрении проекта ожидается также повышение производительности труда пришедших сотрудников в период испытательного срока, Кпр.н составит 0,89. Таким образом:

Эпр.н. = 1 279 200 – 65820012(1- 0,89) = 575 640 руб.

Условно-годовая экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле:

Эуг = Эт + Эпр.н. (3.6)

Эуг = 131 790 + 575 640 = 707 430руб.

Рассчитаем затраты на обучение с учетом привлеченных специалистов.

Таблица 3.2 - Затраты на обучение

Как видно из таблицы 3.2 затраты на обучение за один год с учетом привлеченных специалистов составят 159 000 рублей. Самым дорогостоящим мероприятием являются выездные тренинги, для обучения всех сотрудников необходимо 5 тренингов по 20 000 рублей каждый. Остальные мероприятия менее дорогостоящие, но от этого не менее значимые.

Определим затраты на внедрение программы наставничества

Таблица 3.3 - Статьи расходов на новую систему адаптации

Затраты на внедрение проекта (З1) составят 45000 руб

Рассчитаем годовые затраты за вознаграждение труда наставников. (З2) рассчитаем по формуле:

З2 = Нм Бн × 12 (3.7)

Где Нм - кол-во молодых сотрудников пришедших в организацию;

Бн – надбавка к заработной плате за наставничество.