Управление качеством продукции на предприятии ООО «Фаркон»

Таблица 2.1.

Матрица SWOT – анализа

 

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	1.Как воспользоваться возможностями?  (Привлечь потребителей блюдами с новыми вкусовыми сочетаниями…)	2. За счет чего можно снизить угрозы?  (Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции…)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	3. Что может помешать воспользоваться  возможностями?  (Потребитель могут отказаться в пользу конкурентов из-за дорогой стоимости услуги…)	4. Самые большие опасности для  фирмы.  (Экономическая нестабильность ограничивает (или даже снижает) потребительскую активность…)

 

Слабые  стороны: не использование принципов  маркетинга, на некоторых ключевых позициях не достаточно компетентный персонал, конфликты между подразделениями, использование дорогих продуктов (относительно высокая цена блюд), низкая скорость окупаемости средств вложенных  в разработку новинок, не стабильное качество блюд, дорогой интерьер формирует  психологическое стеснение некоторых  гостей.

Благоприятные возможности: формирование новых вкусовых предпочтений людей (как следствие  расширение ассортимента), появление  новых технологий обработки продуктов, появление новых продуктов на рынке, повышение культуры потребления  у населения.

Угрозы: высокая конкуренция, экономическая  нестабильность в стране, низкий уровень  профессиональной подготовки  персонала.

Наиболее  значимой конкурентной силой влияющей на данную организацию является конкуренция среди существующих в отрасли организаций, причем согласно статистическим данным в данной отрасли количество предприятий только увеличивается, таблица 2.2.

 

Таблица 2.2.

Количество  малых предприятий гостиницы  и рестораны (единиц) [14]

 

2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
199	394	479	633

 

 В качестве инструмента конкуренции организации в отрасли используют следующее механизмы: цены, качество продукции, дополнительные услуги, реклама. Ключевыми конкурентами рассматриваемой организации являются рестораны: Точка, Волна, Жирная утка, Карт Бланш, Ку-Ку лекс.

Кадры. Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме на рисунке 2.1. Представленная организационная структура линейно-функционального типа.  В шапке управления находится директор, в структуре четко прослеживаются связи.

Среднесписочная численность составляет 39 человек. Вследствие чего происходит быстрая реакция на изменения внешней среды. На уровне руководителей подразделениями обеспечена их связь.  

Средний возраст персонала составляет 30,4 года, средний возраст женщин 31,5 год, мужчин 29 лет. Соотношение численности  женщин и мужчин составляет 56,6% и 43,4 % соответственно. Структура  производственного  персонала по категориям следующая: ИТР 13,5 %, производственный персонал 67,5%, обслуживающий персонал 19%.

Рис. 2.1. Организационная структура  ООО «Фаркон»

 

Количество реализованной продукции организацией в натуральных и стоимостных показателях рассмотрим в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Количество реализованной продукции ООО «Фаркон» в натуральных и стоимостных показателях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Из расчетов в таблице видно, что, в общем, динамика производства продукции положительна, но в 2009 г был спад производства на 18,6% в сравнении с предыдущим годом. Это было связано с мировым системным кризисом, а так как ресторан относится в основном к сфере отдыха и развлечений то это значительно повлияло на результат его производства в рассматриваемом году. В 2010 г количество произведенной продукции в стоимостном выражении сравнялось и чуть превысило до кризисный период и темп прироста составил 24,16% к 2009 г и 1,07% к 2008 г. В первом полугодии 2011 г. темп прироста составил 12,89% к аналогичному предыдущему периоду.

 

Рассмотрим структуру продукции  ООО «Фаркон», таблица 2.4.

 

Таблица 2.4.

Структура продукции ООО  «Фаркон», %

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Гистограмма структуры производства ООО «Фаркон»

 На гистограмме рисунка 2.2. видно, что основную часть производимой и реализуемой продукции составляют блюда, и их часть в динамике практически не изменяется. Остальная продукция в организации не изготавливается, а является перепродаваемым товаром с частичной наценкой.

При рассмотрении товарных категорий  в динамике видно, что происходит снижение потребления алкогольных напитков и пива в данной организации. Это связано с тем, что политика руководства организации направлена на воспитание культуры питания населения и культуры посещения ресторанов.

Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень средств в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). Отчет о прибылях и убытках является важнейшим источником информации для анализа показателей рентабельности предприятия и других показателей.  Расчет основных показателей рентабельности можно рассмотреть в таблице 2.5.

По сравнению с аналогичным периодом предыдущего года рентабельность продаж ниже и соответственно ниже удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. Так же не велик размер прибыли предприятия получаемой в расчете на 1 рубль своего имущества – экономическая рентабельность.

Таблица 2.5.

Расчет показателей рентабельности ООО «Фаркон»

 

Коэффициент	Формула расчета		Показатели
			За 1 полугодие 2011 г.	За 1 полугодие 2010 г.
Рентабельность  продаж	стр. 050 (ф. 2) / стр. 010 (ф. 2) × 100 %	Прибыль от продаж / Выручка от продаж × 100 %	0,16	0,36
Чистая рентабельность	стр. 190 (ф. 2) / стр. 010 (ф. 2) × 100 %	Чистая прибыль / Выручка от продаж × 100 %	0,01	0,25

 

окончание таблицы 2.5.

Коэффициент	Формула расчета		Показатели
			За 1 полугодие 2011 г.	За 1 полугодие 2010 г.
Экономическая рентабельность	стр. 190 (ф. 2) / стр. 300 (ф. 1) × 100 %	Чистая прибыль / Средняя стоимость  активов × 100 %	0,01	0,34
Рентабельность  собственного капитала	стр. 190 (ф. 2) / стр.490 (ф. 1) × 100 %	Чистая прибыль / Средняя стоимость  собственного капитала × 100 %	0,01	0,34
Рентабельность  перманентного капитала	стр. 190 (ф.2) / (стр. 490 + стр. 590 (ф.1)) × 100 %	Чистая прибыль / (Средняя стоимость  собственного капитала + Средняя стоимость  долгосрочных обязательств) × 100 %	0,01	0,34

 

Рассматриваемы показатели низки, что говорит о резком снижении рентабельности предприятия. Снижение рентабельности можно объяснить  так, выручка от продажи за первое полугодие 2011г составила 9826 тыс. руб., а за аналогичный период 2010 г. – 8704 тыс. руб. При этом себестоимость  проданных товаров составила  8761 тыс. руб. и 6371 тыс. руб. соответственно. Здесь наблюдается снижение чистой прибыли за одинаковый период (за 1 полугодие 2011 г.  – 1065 тыс. руб., за 1 полугодие 2010 г. – 2332 тыс. руб.)

 

 

 

2.2. Оценка управления качеством продукции в организации

 

Если руководствоваться  стандартным определением и учетом специфики продукции общественного  питания, под качеством продукции  общественного питания следует  понимать совокупность свойств продукции, обуславливающих их пригодность  обеспечивать нормальную жизнедеятельность  человеческого организма, то есть удовлетворять  физиологические потребности человека в пище и энергии с учетом правил рационального питания. С другой стороны в целом услуга питания в данном предприятии не ограничивается только производством и реализацией готовой продукции, а является комплексной совместно с организацией обслуживания гостей. Под качеством услуги понимается комплекс полезных свойств, нормативно-технологических характеристик обслуживания, благодаря которым общественные и индивидуальные потребности удовлетворяются на уровне установленных требований, сопоставимых как с национальными традициями, так и с мировыми стандартами [2, C.338].

В ООО  «Фаркон» осуществляется следующие  виды контроля качества продукции: входной  контроль, операционный контроль, приемочный контроль, бракеражные комиссии, контрольные  проверки.

Служба  входного контроля ведет контроль поступающего сырья и соответствия его качества данным, указанным в сопроводительных документах (сертификатах), по органолептическим  показателям, изложенным в нормативно-технической  документации. В состав службы входного контроля в рассматриваемой организации  входят менеджер по закупу,  шеф- повар. При возникновении сомнении в доброкачественности поступившего сырья приглашают представителя поставщика и в его присутствии производят приемку продукции по качеству. Служба входного контроля отвечает за качество поступающего сырья. В качестве правильного выполнения работ по приемке сырья следует отметить что: производится своевременный возврат недоброкачественных продуктов и правильное оформление документов, своевременное предоставление материалов для предъявления иска поставщикам, соблюдение правил товарного соседства, санитарных норм и сроков реализации продукции. В качестве недостатка следует отметить, что возникают претензии внутри предприятия, в частности несвоевременной поставки некоторых видов продуктов.

При движении продуктов со склада на производство повар-бригадир принимает продукты по качеству в соответствии с нормативно-технической  документацией. Если при оценке качества продуктов между менеджером по закупу и шеф-поваром (поваром-бригадиром) возникают разногласия, к приемке привлекается администрация предприятия.

Контроль  за строгим выполнением технологических  операций и их последовательностью, соблюдением режимов тепловой обработки, рецептур, правил оформлений, отпуска  блюд и изделий (операционный контроль) осуществляет шеф – повар и  повар бригадир. Операционный контроль проводится путем органолептической  оценки, проверки сырьевого набора технологическим картам, соблюдения технологических режимов и выхода продукции по массе. Так как продукция в данной организации выпускается без разделения на партии (индивидуально, по мере поступления заказа), контроль производится по ходу изготовления блюд. На данном этапе недостаточно полно осуществляется контроль за последовательностью выполнения  технологических операций и правилами оформления блюд.

Приемочный  контроль – контроль качества выпускаемой  продукции осуществляется в форме бракеражной комиссии. В состав бракеражной комиссии входит заведующий производством (или управляющий), шеф-повар. В своей работе комиссия руководствуется технологическими картами и другими нормативными документами. Комиссия проводит органолептическую оценку качества пищи, определяет фактическую массу штучных изделий и полуфабрикатов, проверяет температуру отпускаемых блюд, правильность порционирования и оформления. Оценка комиссии заносится в бракеражный журнал.

Кроме повседневного контроля, осуществляемого  работниками организации, контрольные  проверки качества выпускаемой продукции  проводят Ветеринарная служба и служба Роспотребнадзора. Контролирующие организации осуществляют надзор за соблюдением санитарно-гигиенических правил и норм при производстве,  хранении, транспортировке и реализации продукции. Также осуществляет отбор образцов для экспертизы и лабораторного контроля, при которых определяются и сравниваются такие показатели качества как надежности и назначения.

Показателем надежности продукции общественного  питания является сохраняемость, которая  гарантируется изготовителем в  течение определенного времени  при строго определенных температурных и влажностных режимах, которые установлены в нормативно-технической документации, а для не стандартизированной продукции сохраняемость качества регламентируются санитарными нормами и правилами. Показатели назначения характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена. Так состав продукции (содержание белков, жиров, углеводов) характеризуют пищевую ценность продукции, и дает представление о ее энергетической и биологической ценности.