Управление деловой карьерой персонала

Таким образом, ОАО "Газпром" - одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

 

2.2. Анализ процесса управления карьерой персонала в ОАО «Газпром»

 

Деятельность  ОАО «Газпром»  в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Важнейшим приоритетом успешного  развития и конкурентоспособности  ОАО « Газпром» является обеспечение  высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

- обеспечение потребности  предприятия в конкурентоспособных  кадрах;

- обеспечение потребности  предприятия в ведении кадрового  учёта на принципах эффективности,  рациональности и оперативности;

- формирование эффективных нормативно-правовых и организационно-кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

- внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и работников предприятия.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ОАО «Газпром» определены следующим образом:

1. повышение  квалификации специалистов и  руководителей;

2. развитие  управленческих компетенций руководителей  и подготовка внутреннего кадрового  резерва;

3. обучение рабочих.

Обучение  персонала проводятся по перспективным  и годовым планам, которые являются основной частью коллективного договора предприятия.

В рассматриваемой  организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих  средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся  система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы  и справедливость распределения  доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание  со стороны окружающих и карьерные  соображения, интересная работа, жесткие  внешние команды и внутренняя культура.

В  ОАО ""Газпром" разработано Положение о работе с резервом кадров на выдвижение руководящей должности в ОАО ""Газпроме.    Данное Положение определяет основные принципы и порядок выдвижения должностных лиц на руководящие должности.

Плановый резерв кадров - это работники, прошедшие отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на должности, подлежащие обеспечению кадровым резервом.

Перспективный резерв - это молодые специалисты (до 35 лет) с лидерскими качествами, прошедшие отбор и зачисленные в списки резерва специалисты. Подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера – они готовятся не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

Основные  принципы работы кадрового резерва.

Цели работы с  плановым резервом:

- снижение рисков при назначениях руководящих работников;

- повышение уровня профессиональной подготовки работников;

- сокращение периода адаптации работников при вступлении в должность.

Цели работы с  перспективным кадровым резервом:

- поиск, отбор и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании;

- мотивация карьерного роста работников и дополнительное стимулирование молодых сотрудников на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации;

- внедрение в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирование карьеры);

- улучшения качественного состава работников;

Основные принципы формирования кадрового резерва:

- добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности;

- объективность оценки профессиональных качеств работников и результатов их служебной  деятельности;

- создание условий для профессионального роста на службе;

- гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

Порядок формирования резерва.

 Работа с резервом  включает в себя следующие  направления:

1). Формирование резерва, которое включает в себя:

- сбор информации о перспективных сотрудниках для состав-ления списков кадрового резерва;

- квалификационный отбор сотрудников для добавления в кадровый резерв;

- оформление и утверждение списков резерва;

2). Подготовка резерва, включающая:

- проведение обучения резервиста;

- проведение аттестации, с целью оценки уровня знаний кандидата по программе обучения и принятие решения о целесообразности нахождения сотрудника в резерве;

- направление резервистов на стажировку.

3). Реализация резерва, которая включает в себя:

- выдвижение резервистов на руководящие должности;

- систематическое обновление списков резерва с целью пополнения;

- корректировка списков резерва по результатам анализа эф-фективности подготовки работников, состоящих в резерве.

 Отбор кандидатов и исключение из резерва.

 Отбор в кадровый  резерв производится на основании  оценки уровня квалификации, личных  качеств и продуктивности деятельности работников. В целях обеспечения эффективности резерва его численность составляет не менее 2 кандидатов на место по каждой категории должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

 Кадровый резерв формируется из следующих источников:

- квалифицированные специалисты;

- заместители руководителей подразделений;

- руководители подразделений (среднего звена);

- молодые специалисты.

При отборе кандидатов в  кадровый резерв учитываются следую-щие параметры:

- возраст (возраст кандидата на момент вступления в кадровый резерв не должен превышать 50 лет);

- уровень образования (минимальным считается наличие средне-специального образования);

- состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);

- стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;

- квалификационные требования по планируемой должности.

Для проведения отбора используются следующие методы:

- анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);

- оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

- собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

Основания для включения в резерв:

-  стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству;

- заключение органа управления.

Основания для исключения из резерва:

- назначение работника на должность (выдвижение в другую дея-тельность);

- подачи резервистом заявления об исключении его из кадрового резерва;

- выявления фактов, свидетельствующих о представлении резервистом заведомо ложных сведений;

- совершения правонарушения, иных деяний, не совместимых с нахождением в кадровом резерве;

- нарушение порядка и условий зачисления в кадровый резерв, установленных настоящим Положением;

- неудовлетворительными показателями профессиональной дея-тельности;

- систематического невыполнения плана индивидуального развития.

Процедура отбора резервистов.

Непосредственный руководитель кандидата в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляют первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и составляет рекомендацию о включении работника в резерв. Списки заверяются у руководителя направления. Так же руководителем кандидата оформляется «Информационный лист кандидата» (Приложение № 2).

Списки (Приложение №3) собираются Департаментом управления персоналом, утверждаются и передаются органу управления.

При положительном решении  о включении кандидата в кадровый резерв Департаментом управления персоналом заполняется «Лист подготовки специалиста  резерва».

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в  резерв.

Подготовка резерва является составной частью комплексной программы  подготовки персонала.

Подготовка на замещение  должностей руководителей проводится по профилю деятельности работника  с обязательным изучением основных вопросов экономики, менеджмента, строительства.

Подготовка перспективного кадрового резерва. Потенциальный  резерв состоит из молодых сотрудников  с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут  занять руководящие должности в  компании. Перемещение сотрудников  из перспективного резерва в плановый производится:

- по итогам проведения аттестации;

- по достижении сотрудником возраста 35 лет.

Таким образом, можно сказать, что в компании ОАО «Газпром»  сильной стороной в управлении карьерой является хорошо организованная работа с кадровым  резервом. А так же компания инвестирует средства в развитие и повышение профессиональной квалификации сотрудников, поддерживает инициативы и инновации, направленные на совершенствование производственной и управленческой деятельности.

Для молодых специалистов компании, которые не входят в состав кадрового резерва действует адаптационная программа, которая включает обучающие программы и назначение каждому молодому специалисту персонального наставника.

Трехлетняя программа  развития призвана максимально раскрыть  профессиональный потенциал и определиться с оптимальным путем развития карьеры в ОАО «Газпром ».

На первый взгляд кажется, что компания ОАО «Газпром» идеальна в своем развитии, но если присмотреться  лучше, то можно увидеть, что помимо сильных сторон преобладают и  слабые стороны.  Одной из слабых сторон управления карьерой в ОАО  «Газпром» является то, что происходит падение производительности, ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям. Другой слабой стороной является отсутствие в компании планирования вертикальной карьеры.  Ведь вертикальная карьера – это движение, предполагающее подъем на более высокую ступень структурной иерархии, причем не только в одной компании, но чаще и в одном бизнесе, в одной сфере деятельности. А для успешного развития компании – это немаловажно.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления карьерой персонала в ОАО «Газпром»

 

На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию управления карьерой персонала в организации.

Высокопродуктивная работа организации  зависит не только от качественного состава персонала ОАО «Газпром», но и от управления его актуальными, потенциальными профессиональными возможностями, а также профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

В процессе управления карьерой персонала важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Такое взаимодействие предполагает выполнение следующих  задач:

-  достижение взаимосвязи цели деятельности ОАО «Газпром» и отдельного сотрудника;

-  обеспечение планирования  карьеры на конкретного сотрудника  с целью учета его специфических  потребностей;

-  обеспечение открытости  процесса управления карьерой;

-  устранение «карьерных  тупиков», в которых практически  нет возможностей для развития  сотрудника;

- формирование наглядных  и воспринимаемых критериев служебного  роста, используемых в конкретных  карьерных решениях;

-  изучение карьерного  потенциала сотрудников;