Управление адаптацией персонала на примере ОАО «Домостроительный комбинат»

     Таким образом, программа адаптации персонала  на заводе устанавливает общие правила  и представляет собой комплекс необходимых с точки зрения управления по персоналу действий, в основе которых лежит такой инструмент управления адаптацией как наставничество.

     Попробуем оценить эффективность существующей на заводе системы управления адаптацией. На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

     Для выявления уровня удовлетворенности  персонала факторами производственной среды было также опрошено 28 человек, проработавших на заводе от 1 до 3х месяцев. При оценке факторов производственной среды работники наиболее негативно оценили следующие факторы (учтены распределения ответов работников, давших ответ на поставленный вопрос):

• недостаточный по мнению респондентов размер заработной платы – 63,0%;
• низкая информированность о ближайших перспективах развития – 14,8%;
• возможность повышения квалификации – 10,7%;
• обеспеченность планов материально – техническими ресурсами – 7,1%;
• состояние оборудования и качество его обслуживания – 7,1%;
• возможность питания на работе – 7,1%;
• оснащение рабочего места – 7,1%.

     Новички отмечают высокий уровень удовлетворенности:

• отношениями с коллегами – 96,4%,
• руководителем – 96,4%,
• качеством планирования работы – 92,9%,
• своевременностью доведения задания (плана) – 89,3%,
• обеспеченностью техдокументацией – 82,1%,
• оценкой качества работы – 75,0%.

     Средний уровень удовлетворенности отмечен  по вопросам:

• загруженность работой – 60,7%,
• ритмичность работы – 57,4%

     Результат удовлетворенности всеми факторами  производственной среды таков. Более половины адаптантов – 57,1% – намерены лучше осваивать свой участок работы. 53,6% адаптантов заинтересованы в повышении квалификации.

     Для выявления удовлетворенности персонала  было проведено исследование удовлетворенности  персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования – анкетирование. Было опрошено 28 человек (сотрудники проработали на заводе от 1 до 3 месяцев, т.е. в пределах испытательного срока). Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.  

     Таблица 3 - Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе

 

     При сравнении результатов оценки удовлетворенности  факторами жизни и деятельности отдела инженерно-технических работников и рабочими наблюдаются различия. Рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

     Также, рабочих больше устраивает:

• взаимоотношения в коллективе,
• сплоченность коллектива,
• организация досуга.

     Инженерно-технические  работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

• отношения с непосредственным руководителем,
• возможность общения в процессе работы,
• бытовые условия труда.

     В целом, однако, заметно, что факторы, больше вызывающие недовольство ИТР, по сравнению с факторами, вызывающими недовольство рабочих, имеют более субъективный характер, и очевидно, что грамотно внедренная программа адаптации для инженерно-технических работников может помочь снизить текучесть кадров среди ИТР. Поэтому, несмотря на то, что в результате проведенного анализа нами установлено, что программа адаптации персонала в ОАО «Домостроительный комбинат» в целом соответствует предъявляемым требованиям, хотелось бы также дать несколько рекомендаций, которые, на наш взгляд, позволят увеличить эффективность адаптационных процессов на предприятии и снизят существующий уровень текучести кадров, особенно среди категории ИТР.

     2.3 Рекомендации по  увеличению эффективности  управления адаптацией  в ОАО «Домостроительный комбинат»»

    На  наш взгляд, для увеличения эффективности управления адаптацией персонала ОАО «Домостроительный комбинат» необходимо провести следующий ряд мероприятий:

• выделение из работников управления по персоналу двоих сотрудников, которые непосредственно занимались бы управлением адаптацией на заводе. Эти сотрудники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.
• доработка существующей системы премирования, адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет лишний раз тревожить своих коллег.
• справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного наставника, это повысило бы производительность труда и других работников, так как наставник был бы в этом заинтересован. На заводе необходимо сформировать систему мотивации для наставников, причем таким образом, чтобы она включала в себя материальную мотивацию (наставники получают материальное вознаграждение за адаптацию новых сотрудников при условии успешной сдачи последними квалификационных экзаменов), внутреннюю конкуренцию (те, чьи ученики успешнее, попадают на доски почета и получают материальное вознаграждение), командный дух (соревнования проводятся среди коллективов, победителей отмечают символическими призами), и возможность карьерного роста (чтобы в рамках рабочего коллектива сложилось устойчивое мнение: если человека назначают наставником, значит, его скоро повысят по службе, т.к. наставниками становятся только профессионалы в своей области).

     Просчитаем  ожидаемую эффективность от внедрения предложенных мер в систему управления адаптацией персонала в ОАО «Домостроительный комбинат»» и сокращения периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии закрепление вновь принятых работников, повышение их мотивации; сокращения текучести персонала; развития у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом, уменьшения издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

     Для этого рассчитаем убытки, которые сейчас несет ОАО «Домостроительный комбинат» в результате текучести персонала среди категории ИТР.

     За 3 квартал 2010 года на предприятие было принято принято 14 новых сотрудников, относящихся к категории ИТР. Из них в период испытательного срока уволилось – 5 человек по собственному желанию.

     Рассчитаем  затраты завода на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:

     Подбор  одного сотрудника – 2 000 рублей;

     Затраты на обучение сотрудника – 8 000 рублей;

     Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) – 500 рублей;

     Заработная  плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока (3 месяца*30 000 рублей в месяц) – 90 000 рублей.

     Рассчитаем  эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока, для этого рассмотрим данные по анализу объемов выполняемых работ сотрудниками ИТР в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе отделений. Обобщенные данные представлены в таблице 4.

  Таблица 4 - Объем работы, выполняемой работниками ИТР

 

     По  данным Таблицы 3 в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц – 80%.

     Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:

     30 000 * 70% + 30 000*50% + 30 000*20% = 42000 рублей.

     Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:

     2 000+8000+500+42000 = 52500 рублей.

     Из 14-ти вновь принятых сотрудников по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

     5*52500=262 500 рублей.

     Предполагаемые  затраты на внедрение программы  включают в себя:

• Проведение обучения наставников и руководителей – 8000 рублей.
• Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации – 1000 рублей.
• Оплата труда наставника в зависимости от результатов (предполагаем, что за успешное прохождение подопечным наставника каждый наставник получает дополнительно 5000 руб.).
• Премирование адаптанта в зависимости от результатов (адаптант, успешно прошедший испытательный срок, получает премию в размере 3000).
• Затрат на выделение в управлении по персоналу завода специалиста по адаптации не потребуется, поскольку, на наш взгляд, это можно сделать путем перераспределения обязанностей среди сотрудников управления по персоналу.

     Предполагается, что после применения данных нами рекомендаций на 60% сократится количество, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем адаптации. При анализе потерь в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на программу адаптации, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта будет очевидной.

     Внедрение предложенных мер позволит, единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в коллективе, а следовательно, повысит уровень удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать об эффективности внедренных разработок. Предполагается, что рекомендованные меры можно будет провести в течение месяца. Этот срок потребуется на привлечение специалистов из управления персонала и наделения их соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения предложенных мер по улучшению системы адаптации; согласование и проведение мероприятий по адаптации; информирование и консультирование всех задействованных сторон.