Управление адаптацией персонала на примере ОАО «Домостроительный комбинат»

align="justify">     Каждая  компания имеет свою форму рабочей  одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно  внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

     В Японии во время адаптации большинство  новых рабочих и служащих несколько  месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы  развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы [19, с.74-77].

     Кадровые  службы многих организаций обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компаниях считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.

     В пакет документов входят брошюры  «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

     И руководство, и кадровые службы прилагают  большие усилия, для того чтобы  каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

     Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных  фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

     В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. [20, с.317].

     2 Управление адаптацией  персонала на примере ОАО «Домостроительный комбинат»

     2.1 Общая характеристика  ОАО «Домостроительный комбинат»

     ОАО «Домостроительный комбинат» – ведущее предприятие России в области строительства объектов недвижимости

     Разрабатываемые на заводе проекты и изделия соответствуют  уровню мировых научно-технических.

     Основными направлениями деятельности ОАО «Домостроительный комбинат» являются строительство:

     • жилых многоквартирных домов;

     • зданий и сооружений;

     • объектов инфраструктуры;

     • мостов;

     • переходов;

     а также:

     • изготовление железобетонных деталей и конструкций, решения народнохозяйственных задач в различных областях науки, техники и производства;

     • расчет и проектирование каркасных и монолитных зданий.

     Согласно  ежеквартальному отчету ОАО «Домостроительный комбинат»» за 3 квартал 2010 г. среднесписочная численность сотрудников составляет 4274 человека, из них численность промышленно-производственного персонала – 4058 человек. Доля сотрудников ОАО «Домостроительный комбинат»», имеющих высшее образование – 35,6%. Отметим, что за последние 3 года численность персонала постепенно сокращается (в 2007 году она составляла 4945 человек, в 2008 – 4676 человек, а в 2009 – 4370 человек). Это объясняется как объективными, так и субъективными факторами: с одной стороны, руководство завода стремится преобразовать состав персонала ОАО «Домостроительный комбинат»» по принципу «от количества к качеству», с другой стороны – имеет место текучесть кадров, характерная для многих промышленных предприятий страны.

     2.2 Система управления  адаптацией персонала  на ОАО «Домостроительный комбинат»»

     Управление  адаптацией персонала на предприятии  осуществляется в соответствии с кадровой политикой, которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес-плане ОАО «Домостроительный комбинат»». Большое внимание уделяется адаптации молодых специалистов. На данный момент на заводе трудится более 800 молодых сотрудников, в том числе 7 аспирантов, около 200 из них на предприятии придан статус молодого специалиста. Для адаптации молодых сотрудников создано бюро по работе с молодежью, совет молодых специалистов (действует с 2006 года, актив совета из 11 человек избирается на три года на общем собрании молодых специалистов завода), совет молодежи, решающие не только профессиональные, но и социальные вопросы. Необходимо отметить, что на заводе также принят документ по молодежной политике внутри предприятия на 2009-2015 год, причем, в данном локальном нормативном акте указано, что приоритетными задачами для организации являются адаптация молодежи в структурных подразделениях (т.к. сокращение времени адаптации вчерашних школьников, учащихся начальных профессиональных училищ, студентов средних и высших профессиональных учебных заведений, молодых работников, трудоустроившихся на предприятие – важное условие их дальнейшего эффективного использования в интересах завода), и создание благоприятных условий для закрепления молодежи на предприятии, поскольку, затратив силы и средства на подготовку квалифицированного молодого рабочего или молодого специалиста его невозможно удержать на предприятии без создания благоприятных условий для самореализации и совершенствования.

     Целью системы управления адаптацией работников на ОАО «Домостроительный комбинат»» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

     Основными задачами управления адаптацией на заводе являются:

     - сокращение периода приспособления  вновь принятых работников к  требованиям и условиям труда  на предприятии (уменьшение периода  привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

     - закрепление вновь принятых работников  в ОАО «Домостроительный комбинат»», повышение их мотивации;

     - сокращение текучести персонала;

     - экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

     - развитие у новых сотрудников  благоприятного и позитивного  отношения к работе, чувства удовлетворённости  трудом;

     - снижение чувства дискомфорта,  тревожности и неуверенности  у новых сотрудников;

     - уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

     Программа адаптации в ОАО «Домостроительный комбинат»» подразумевает три последовательных блока: введения нового сотрудника в корпоративную культуру, адаптации к служебным обязанностям и мониторинга эффективности адаптации. При этом основным инструментом системы адаптации нового сотрудника является наставничество.

     Систему наставничества, или адаптации сотрудников, на заводе начали развивать несколько лет назад. Наставничество оказалось актуальным, поскольку перед менеджментом предприятия встала серьезная проблема удержания молодых кадров. Имела место также и другая проблема – повышение эффективности работы новых сотрудников. Наставничество здесь также оказалось актуально.

     В итоге возникла система наставничества, которая решает эти две задачи: удержать сотрудника и познакомить его с практикой и спецификой работы.

     Первый  блок программы адаптации сотрудников  одинаков для всех специальностей. В течение первого трудового дня нового специалиста знакомят с самим предприятием. Непосредственный наставник нового сотрудника в этот день  — менеджер по персоналу.

     Сначала наставник рассказывает новичку  историю завода, сообщает об ассортименте товаров и комплексе услуг, предоставляемых предприятием, описывает структуру организации. Знакомство с предприятием продолжается непосредственно на территории. Нового сотрудника наставник водит по цехам и отделам. Он поясняет новичку функции каждого подразделения и их взаимосвязь.

     На  второй день наставником нового сотрудника становится непосредственный руководитель подразделения, в котором человеку предстоит трудиться. С этого момента новичок проходит процесс адаптации на своем рабочем месте.

     Новый наставник составляет план адаптации  сотрудника. Кандидатура наставника и план адаптации утверждаются в управлении по персоналу. Наставник должен соответствовать двум ключевым требованиям. Первое – способность и желание учить, второе – лояльность к компании. Она выявляется относительно просто – это стаж работы. После того как план составлен и наставник утвержден, новичка начинают обучать практическим навыкам работы.

     Здесь начинается второй этап программы адаптации: поступив в распоряжение наставника, новый сотрудник начинает выполнять конкретные рабочие задачи под его руководством.

     Например, в случае с инженером-конструктором это выглядит следующим образом. Столы наставника и ученика ставятся рядом. Наставник привлекает новичка сначала к выполнению несущественных чертежей. Он буквально стоит за спиной у подопечного, объясняя ему его ошибки, допущенные в процессе выполнения задания.

     Когда наставник видит, что ученик способен работать без его указки, он дает ему конкретные задания по созданию полноценных чертежей. Срок на их выполнение — неделя. Раз в неделю наставник оценивает результаты труда ученика и сообщает ему о допущенных ошибках, поясняет, как их избежать.

     Эти задания, по сути, тестовые для ученика. Он выполняет их до конца испытательного срока (три месяца). За неделю до того, как закончится испытательный срок новичка, наставник составляет отчет о том, насколько его подопечный готов выполнять свои рабочие обязанности.

     На  третьем этапе по итогам испытательного срока отдел развития персонала  получает четыре документа.

     Первый  — план вхождения в должность. Это таблица, в которой указаны все процедуры адаптации сотрудника и время их выполнения. Наставник ставит отметку о том, что мероприятие выполнено. Процедуры, необходимые для адаптации сотрудников, определены, и этот документ помогает отследить, кто из наставников и когда их выполнил.

     Второй  — отчет наставника-практика. Он выглядит как список закрытых вопросов. Например, отношение к работе. Далее идут варианты ответа: 1) проявляет активный интерес к работе, энтузиазм, энергичен и инициативен; 2) добросовестен в пределах установленных требований, не проявляет особенной инициативы; 3) отсутствует интерес к работе, пассивен и безынициативен. По тому же принципу наставник оценивает уровень профессиональной компетенции, эффективность работы, интеллект, понятливость, надежность, взаимоотношения с коллегами по работе.

     Оценив  ученика по этим критериям, наставник вносит предложение: принимать нового сотрудника на постоянную работу или нет. Но это не означает, что в случае неутешительного для новичка решения с ним расстаются.

     Третий  документ  — опрос нового специалиста. Ученик, в свою очередь, оценивает работу наставника и предоставляет отделу развития персонала обратную связь о климате внутри коллектива.

     В тесте работника все вопросы открытые. Среди них, к примеру: «В какие периоды вам была наиболее необходима помощь руководителя?», «Кто оказал вам помощь в процессе адаптации на предприятии?», «Что помогало в процессе адаптации?», «В какой период вы почувствовали, что вошли в коллектив?», «С какими проблемами вы столкнулись при вхождении в коллектив?» и пр.

     Совокупность  оценок наставника и его подопечного максимально полное представление о проблеме, если таковая имеется, и позволяет ее эффективно решать.

     Если  новичок жалуется на плохие условия  труда или недоброжелательность коллектива, специалист по персоналу разговаривает с наставником ученика и руководителем этого подразделения.

     В случае, если молодой сотрудник жалуется на не слишком радушный прием в коллективе, управление по персоналу больше доверяет мнению руководителя подразделения и наставника. Критерии выбора наставников предполагают лояльность учителя по отношению к ученику, поэтому риск некорректного отношения к новому работнику минимален. В случае, когда неправым оказывается именно наставник (по словам не только ученика, но и руководителя подразделения), управление по персоналу должно освободить его от шефства и назначить другого. То есть заново запустить процесс адаптации.

     Четвертый документ – отчет о выполнении контрольных заданий. Он включает четыре пункта: наименование контрольной работы, разряд работы, время выполнения (по норме и фактически), процент выполнения нормы. На заводе собирают комиссию. В ее составе все наставники нового сотрудника: менеджер по развитию персонала, начальник подразделения и непосредственный наставник-практик. Комиссия решает, какой сотруднику присвоить разряд. Последний выбирают в зависимости от разряда контрольной работы.