Несмотря  на различие видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, т.е. адаптация представляет собой целостную систему, не сводимую к простой сумме свойств ее частей. Она предполагает приспособление работника к организации в целом, к ее нормам и ценностям.

     Адаптация работника в организации зависит  одновременно от многих факторов, поэтому  и оценка успешности адаптации может  осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

     Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации [8, с. 208].

     Рисунок 1 - Факторы,  влияющие на эффективность адаптации

Каждая  организация, проводящая адаптацию  своих сотрудников, стремится к  тому, чтобы ее эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели, требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса адаптации. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, приведет к неудовлетворительным результатам всего процесса.

     Информацию, полученную в результате оценки эффективности  конкретных процедур адаптации персонала, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных процедур в будущем. Оценка эффективности адаптации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества адаптации, избавляясь от таких адаптационных процедур, которые не оправдали возложенных на них надежд.

     В настоящее время существует множество разных методов адаптации сотрудников к новому месту работы, учитывающих различные их характеристики:

1. Метод погружения используется для адаптации управленцев разного уровня. Он предполагает полное погружение сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы с целью быстрого вхождения в трудовой процесс. Метод позволяет в кратчайшие сроки сформировать у новичка необходимые навыки и умения, определить пробелы в знаниях. Поэтому данный подход более эффективен для специалистов, имеющих достаточный опыт работы, которые знают, чему следует уделять особое внимание.
2. Метод кадровых школ используется в компаниях, где требуется в короткие сроки провести обучение новых сотрудников необходимым стандартам профессиональных навыков и знаний, которые редко изучаются в учебных заведениях. Обучение в кадровых школах является в основном теоретическим: новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе. С другой стороны, собственная кадровая школа позволяет подготовить специалистов с учетом особенностей компании.
3. Обучение является важнейшим методом успешного функционирования организации. Профессиональное развитие обусловлено необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды – новым технологиям, видам деятельности. Это особенно актуально в современных условиях, когда устаревание профессиональных знаний и навыков происходит очень быстро. Как показывает практика, в момент окончания учебного заведения студентом уровень его образования отстает от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года – на 75%, а к концу рабочей деятельности – и вовсе на 90% [9, с. 43].

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

     1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

     2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

     3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

     4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе [10].

     Каковы  должны быть в идеале результаты адаптации? Адаптация означает приспособление к существующим условиям выполнения работы, привыкание к требованиям содержания, характера и форм организации труда, в конечном счете, она выражается степенью освоения профессии, специальности и квалификации работника, соответствующей его должностным обязанностям.

     1.2 Управление адаптацией персонала в организации

     Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

     Именно  недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников  влечет за собой неврабатываемость  нового сотрудника в коллектив, его  уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

     На  всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

     Управление  адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды [11, с. 78].

     Технология  эффективного управления процессом  адаптации предполагает составление  соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

     О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям [12].  

     Объективными  показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации – это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической – степень утомляемости.

     Субъективные  показатели общей адаптированности – это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

     Источником  информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и  их непосредственных руководителей.

     Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

     Управление  адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может.  Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

     В связи с нарастающей ролью  вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

     Управление  процессом адаптации предполагает ряд шагов:

• прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;
• выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;
• разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;
• разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);
• внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

     Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с  тем достаточно осознанные навыки лучше  формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

     Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые  работники должны точно знать, каких  качественных и количественных результатов  им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

     Во-вторых, для хорошей работы необходим  контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

     В-третьих, с самого начала установка молодых  работников должна быть не столько  на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

     В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях  на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

     В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка  навыка, его совершенствование, отсюда – необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

     Адаптация работника на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют  большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

     Однако  организационно это делается по-разному: в зависимости от численности  персонала предприятия, структуры  управления предприятием, наличия и  организации системы управления персоналом, нацеленности администрации  предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

     Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные  подразделения (отдел, лаборатория) или  же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

     Задачами  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [13, с.63].

     В исследовании Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться [14, с.88].

     Для достижения целей адаптации в  организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

     Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым  нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также  выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.