Управленческие решения

 

После заполнения таблицы 3.2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?».

Выделив ключевые для развития компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, составим матрицу первичного SWOT-анализа.(Табл.3.3)

Таблица 3.3.

Матрица первичного SWOT-анализа

Сильные стороны (S) Наличие квалифицированного персонала; Стабильное положение на рынке; Использование инновационных  технологий; Разнообразие интернет-услуг Хорошая репутация у  клиентов и поставщиков;

Слабые стороны (W) Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; Низкий уровень организационной культуры; Отсутствие в структуре  компании системы мониторинга общественного  мнения ( реальных потенциальных потребителей); Качество услуг не всегда соответствует заявленному;

Возможности (O) Ухудшение позиций конкурентов; Инвестиционный потенциал  отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала); Появление новых технологий предоставления услуг доступа интернет; Выделение новых целевых  групп потребителей и освоение новых  сегментов рынка; Повышение лояльности к  бренду за счет проводимых мероприятий; Привлечения новых специалистов и обучение  переподготовка кадров, повышение их квалификации.

Угрозы (T) Низкий уровень заработной платы населения оказывает влияние на спрос на услуги компании;  Ожесточение конкуренции  на внутреннем рынке; Компьютерная преступность; Развитие беспроводных технологий; Предполагаемое насыщение  существующего сегмента рынка;

 

 Составление  общей SWOT – матрицы

 

Следующим этапом в процессе проведения SWOT-анализа является составление поэлементной матрицы. Нашей главной задачей является построение четырех групп различных стратегий на основе комбинации элементов первичной матрицы SWOT. Комбинации факторов выглядят следующим образом:[11]

• Сильные стороны – Возможности (Стратегии группы СИВ),
• Слабые стороны – Возможности (Стратегии группы СЛВ),
• Сильные стороны – Угрозы (Стратегии группы СИУ),
• Слабые стороны – Угрозы (Стратегии группы СЛУ).

Сильные стороны  и возможности (СиВ)

Стратегии первого типа подразумевают максимизацию, как  сильных сторон компании, так и  возможностей ее внешней среды. На основе выявленных ранее сильных сторон и возможностей попытаемся сформулировать приемлемые стратегии его развития.

Слабые стороны  и возможности (СлВ)

Стратегии этого типа предполагают использование возможностей, предоставляемых компании внешней  средой для уменьшения воздействия и, в некоторых случаях, ликвидации слабых сторон.

Сильные стороны  и угрозы (СиУ)

Стратегии третьего типа подразумевают максимальное развитие сильных сторон компании и минимизацию  угроз внешней среды, либо превращение  их в возможности для фирмы.

Слабые стороны  и угрозы (СлУ)

Группа стратегий четвертого типа основана на одновременном сокращении влияния угроз внешней среды  и ликвидации слабых сторон компании (или превращения их в сильные  стороны).

SWOT-матрица компании ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» изображена в Приложении 3.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»  на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

 4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно,  стратегия компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»   должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. 

Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с  быстро изменяющимися технологиями.[11].

 

3.3. Направления и мероприятия решения основных проблем ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» на основе SWOT-анализа

 

Исходя из данных SWOT  анализа компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» и учитывая возросшую конкуренцию на рынке, необходимо развитие коммуникативных связей компании с рыночными и административными структурами.[11]

Это предполагает:

- подготовку и проведение рекламных кампаний;

- участие в престижных  некоммерческих мероприятиях («паблисити»);

- проведение выставок, презентаций, демонстраций;

- налаживание отношений  с администрацией;

- привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов;

- организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров;

- дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей;

- поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании;

-разработка и внедрение накопительной системы льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы;

Мотивация создания и  более активного использования PR службы в структуре компании имеет ряд оснований.

Во-первых, бизнес сегодня  рассматривает PR не как инструмент создания паблисити или односторонней коммуникации с общественностью, а как процесс диалога и достижения компромисса с ключевыми для себя группами общества, как новый подход к налаживанию плодотворных отношений со стратегически важными группами общественности.

Естественно, чтобы успешно выполнять такую задачу, руководство PR -отделов должно превратиться из бывших «ремесленников» коммуникационных технологий в современных «менеджеров» стратегической коммуникации.

Во-вторых, распространенным стал прагматический подход к PR, использование его инструментария как средства повышения эффективности бизнеса. PR помогают корпорациям строить связи, которые:

а) экономят средства, ранее  шедшие на разного рода тяжбы и  улаживания конфликтов с государственными органами, судебные разбирательства  и противостояния, преодоление бойкотов и других форм давления;

б) позволяют избегать потерь в прибылях вследствие натянутых  отношений с общественностью, часто  выливавшихся в организованные массовые действия против компаний;

в) помогают «делать деньги»  с помощью налаживания связей с клиентами и законодателями.

В-третьих, руководство  компаний теперь ожидает от PR - специалистов помощи в разработке стратегии связей с различными группами общественности, причем стратегии, базирующейся на научных исследованиях и двусторонней коммуникации с ключевой общественностью.

Руководство как предпринимательских, так и непредпринимательских  организаций сегодня желает знать, что интересует общественность, каковы потребности, ориентации и установки  различных групп населения, что  происходит в других организациях.

Аргументировано ответить на такие вопросы может только профессионально обеспеченная и  организационно структурированная PR служба.

Необходимость создания PR службы обуславливается все более жесткой конкурентной борьбой на рынке. Компании нужен эффективный менеджер, который может представлять ее интересы на разных уровнях. При правильной организации работы можно значительно увеличить свою долю на рынке интернет услуг г.Пермь и Пермского края, а также в других городах России.

Так, к примеру, заключив соглашение со строительными компаниями  прокладке коммуникаций в строящихся домах можно увеличить на 20-25% прирост абонентской базы в год.

В тоже время создавать  отдельный обособленный отдел по PR является целесообразным из-за больших размеров компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые  руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Разработка эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Управленческое решение  – это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Разработка решений является основой управления.

Эффективность менеджмента  в значительной мере обуславливается  качеством принимаемых управленческих решений. Процесс управления нередко  характеризуют как совокупность процедур по выработке, принятию управленческих решений и организации их выполнения.

Управленческие решения, являясь продуктом управленческого  труда, отражаются на всех; сторонах деятельности фирм и, естественно, на их конечных результатах  – прибыли.

Необходимо помнить, что управленческие решения являются первопричиной как процветания, так и убыточности фирм, их банкротства.

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов: сбор и уточнение информации о проблемной ситуации, формирование множества моделей изменений (альтернатив), осуществление выбора (собственно принятие решения), реализация решения (внесение изменений в систему). Таким образом, управленческие решения как определенная команда к действию выступают в виде продукта управленческого труда. Как процесс на завершающем этапе они объединяют деятельность субъекта и объекта управления, которая в целом отражается на результатах работы всего трудового коллектива.

В ходе различных исследований были разработаны методы разработки управленческих решений. В данной работе  рассмотрен метод SWOT- анализа.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление  таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Также можно выделить то, что процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет  руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.