Управленческие решения

• анализ и прогнозирование  изменяющихся параметров внешней среды  и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения.

Этапы процесса разработки управленческого решения (см. Приложение 2).[9,с.59]

Каждый этап состоит  из ряда операций. Например, первый этап "Сбор и уточнение информации о проблемной зоне" требует выполнения следующих операций:

1.1. Анализ состояния внешней среды и тенденций ее изменения ( для стратегических решений);

1.2. Анализ состояния организации, определение проблем, видения и миссии, целей, критериев и решающего правила выбора.

Процесс разработки управленческого  решения относится к разряду  управленческих процессов. Напомним, что  аналогично производственным процессам  на основные, вспомогательные и обслуживающие  подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

 

 

1.3. Методология разработки управленческого решения

 

Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.

Методология процесса разработки управленческого решения – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.[10,с.233]

Методология процесса разработки управленческого решения имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса разработки управленческих решений как о системе методов.

Каждому этапу разработки управленческого решения соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.

К общенаучным  методам относятся:

● анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);

● индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия управленческого решения и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

● методы сбора и обработки  информации (например, информации о  состоянии внешней и внутренней среды);

● иные общенаучные методы.

К специальным методам относятся следующие:

По этапу  определения текущего состояния  организации:

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

По этапу  определения желаемого состояния  организации (целей):

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы прогнозирования;

● методы анализа опыта  организаций (формирование базы знаний).

По этапу  определения проблем:

● методы работы с субъектами целеполагания (организация единого  процесса, направленного на выявление  состояния организации, согласование проблем и целей организации);

● методы выявления рассогласования  между текущим и желаемым состояниями  организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

По этапу  формирования решения (модели требуемых  изменений):

● «мозговой штурм» и  его разновидности;

● метод морфологического анализа;

● теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

● построение сценариев;

● метод комиссий;

● методы анализа принятых решений и составление коллекции.

По этапу  реализации решения (внесению требуемых  изменений):

● методы организационного развития;

● методы командообразования;

● тренинги;

● методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

● методы реструктуризации;

● методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

По этапу  контроля за изменениями организации  и разработке корректирующих решений:

● сбалансированная система показателей (BSC);

● наблюдение;

● опросы;

● методы управленческого  учета.

Таким образом, чтобы использовать методологию анализа при разработке решения, необходимо предварительно получить четкое представление о предприятии: структурное построение предприятия и система связей между подразделениями; ресурсное обеспечение предприятия; характер внешней среды и ее взаимодействие с предприятием; характеристика управляющей подсистемы предприятия (аппарата управления); источник саморазвития, самоорганизации предприятия.[8,с.78]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ SWOT-АНАЛИЗА

 

2.1. История возникновения, сущность понятия SWOT-анализ

 

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые  публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).[2,с.113]

С тех пор понятие SWOT-анализа  стало известно в академических  кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования (алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач). В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга (управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом) должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и  структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается  структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии  поведения фирмы.

В 1982 году профессор Хайнц  Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый  вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах  других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как  интегрированная SWOT-модель. Однако в  большинстве работ по стратегическому  планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

SWOT-анализ — это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения  (внешней среды). [5,с.6]

Ø      Сильные  стороны (Strengths) — преимущества организации;

Ø      Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

Ø  Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Ø  Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней  мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Технология работы с  материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую  запись, задаются уточняющие вопросы  типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?".

Это исключительно универсальный  метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

 

2.2. Методика проведения SWOT-анализа

 

В целом, проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2.1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.[12]

 

Таблица 2.1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны ( Strengths)	Рыночные возможности (Opportunities)
Слабые стороны ( Weaknesses)	Рыночные угрозы ( Threats)

 

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.