Управленческие решения

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные  альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких  случаях весьма полезным может оказаться  коллективное обсуждение проблемы и  генерирование альтернатив (так  называемый «мозговой штурм»). 

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения  проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов  решения необходимо иметь стандарты  или критерии, по которым их можно  сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор  наилучшей альтернативы: для математического  расчета рационального ее выбора используется специально построенное  «дерево решений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев  сложности проблемы и вероятности  ее разрешения, а уже после этого  можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки. 

Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных  вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными  оценками сравниваемых величин, а они  всегда вероятностные. Поэтому очень  важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления  каждой альтернативы. Учет фактора  риска приводит к пересмотру самого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, который  максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который  обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. 

 Согласование  решения. В современных системах  управления в результате разделения  труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решение одни работники организации,  принимают или утверждают —  другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто  утверждает и несет ответственность  за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие  решение, не участвуют в его  реализации, а исполнители не  принимают участия в подготовке  и обсуждении готовящихся решений.  Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как  индивидуальный, а не групповой  процесс. Между тем, хотя основные  этапы последовательного принятия  управленческих решений организациями  и отдельными людьми совпадают,  формирование решений в организации  существенно отличается от индивидуального  принятия решения. Именно организация,  а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие  проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны  стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. 

В идеальном случае исполнители будут действовать  в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и  так происходит не всегда. Признание  решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому  руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность  быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители  имеют возможность высказать  свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и  т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это  невозможно или не рационально и  менеджер вынужден принимать решение  единолично, не прибегая к обсуждениям  и согласованиям, но надо помнить, что  систематическое игнорирование  мнения подчиненных ведет к авторитарному  стилю ру­ководства. 

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей данного  этапа. 

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать  в случае необходимости помощь и  вносить определенные коррективы. 

Обратная связь. Еще  одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как  решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у  этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность – она  не является фактическим составляющим, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует  автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий  решения или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или  поступление данных о том, что  происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации  еще не нанесено значительного ущерба. Соизмерение последствий принятого  решения и дальнейшая оценка его  результативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функции  контроля. 

Контроль и оценка результатов. Даже после того как  решение окончательно введено в  действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно  себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию  обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий  решения или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить. 

Не следует забывать, что решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже превратиться в свою противоположность  — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с  этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений. 

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся  в «недрах де­лопроизводства» и  не дадут ожидаемого эффекта.

1. 3. Методы принятия  управленческих решений. 

Ведя разговор о  моделях принятия управленческого  решения, я считаю, что будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю  методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных  классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести  три основных, суть которых сводится к следующему. 

1) Методы, основанные  на интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение. Основной упор со стороны  руководителя, ответственного за  принимаемые им решения, здесь  делается на его видении   и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть  свои плюсы и минусы. Плюсы  заключаются в достаточно легком  и свободном понимании менеджером  основных положений поставленной  пред ним задачи, то есть относительно  лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия  решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых  можно отнести и различия в  квалифицированности руководителей  (опыт и стаж работы);  и несопоставимость  с мнением большинства, следствием  чего может явиться несогласованность  в работе коллектива; и высокая  степень риска; и зачастую стихийный  характер принимаемого решения,  и тому подобное. 

2) Методы, основанные  на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  догмами и доказательствами, содержание  которых опирается на накопленный  им практический опыт. Данный  метод является полным антиподом  предыдущего. Этому методу свойственна  строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения.  Во-первых, прослеживается четкость  и отлаженность процедуры принимаемого  решения, следствием чего может  являться более высокое качество  решения  и адекватность его  принятия. Во-вторых, степень риска  понести потери и убытки от  принимаемых решений значительно  ниже, чем в первом случае. И  в-третьих, над разработкой и  последующим принятием  решения  трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что,  несомненно, сказывается на эффективности  таких решений. 

3)  Методы,  основанные  на  научно-практическом  подходе,  предполагающем выбор оптимальных  решений на основе переработки  большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые  решения. Этот метод требует  применения современных технических  средств и, прежде всего, электронно-вычислительной  техники.         Проблема  выбора руководителем решения  одна из важнейших в современной  науке управления. Она предполагает  необходимость всесторонней оценки  самим руководителем конкретной  обстановки и самостоятельность  принятия им одного из нескольких  вариантов возможных решений.  

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе  управления обязательно должен соблюдаться  принцип выбора принимаемого решения  из определенного набора решений («Дерево  решений»[3]). Чем больше выбор, тем  эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: 

±   обоснованность решения;  

±   оптимальность  выбора;  

±   правомочность  решения; 

±   краткость  и ясность; 

±   конкретность во времени; 

±   адресность к исполнителям;  

±   оперативность  выполнения.

1. 3. 1. Методы моделирования  решений. 

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений  могут применяться различные  научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: 

v   методы моделирования; 

v   методы экспертных  оценок. 

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании  математических моделей для решения  наиболее часто встречающихся управленческих задач. 

Разработка и оптимизация  решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная  процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: 

v   постановка  задачи; 

v   определение  критерия эффективности анализируемой  операции; 

v   количественное  измерение факторов, влияющих на  исследуемую операцию; 

v  построение математической  модели изучаемого объекта (операции); 

v   количественное  решение модели и нахождение  оптимального решения; 

v   проверка  адекватности модели и найденного  решения анализируемой ситуации; 

v  корректировка  и обновление модели. Количество  всевозможных конкретных моделей  почти также велико, как и число  проблем, для решения которых  они разработаны. Подробное их  рассмотрение вы­ходит за рамки  настоящего учебника и является  предметом специальной учебной  дисциплины, поэтому назовем лишь  наиболее распространенные типы  моделей. 

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение  договорных обязательств и т. п. Однако наиболее массовым случаем противодействия  является конкуренция. Поэтому одним  из важнейших условий, от которого зависит  успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует  выбирать альтернативу, позволяющую  уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень  риска. Такую возможность предоставляет  менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать  возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные  для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в  бизнесе для прогнозирования  реакции конкурентов на принимаемые  решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка  и т.п.