Управленческая деятельность предприятия ООО "Брянский завод Турборемонт"

Философия работы предприятия  – это в первую очередь заказчики, сотрудники и репутация завода.  Сиюминутная финансовая выгода  в шкале принципов предприятия не ставится на первое место, именно это и определяет общий успех.

Достижения  предприятия принадлежат каждому  сотруднику. Процветание компании  ведет к улучшению материального и духовного состояния команды. В компании перед каждым сотрудником ставится определенная задача, за выполнение которой он несёт ответственность. Каждый сотрудник понимает, что, работая в сфере высоких технологий и сложных механизмов, необходимо соблюдать нормы, технологические процедуры и правила, установленные в компании. Без соблюдения дисциплины невозможно достичь цели. Принцип единоначалия - не значит принцип слепого исполнения.

Лозунговый вариант

Наше предприятие удовлетворит требования Заказчика по приведению оборудования в исправное состояние посредством профессионального, своевременного и качественного ремонта.

Сокращённый вариант  – для партнёров

Потребителями услуг  завода «Турборемонт» являются компании внутри страны, принадлежащие государству, и иностранные фирмы из Ирана, Ирака, Иордании, Нидерландов, Украины, Белоруссии, Казахстана, Туркмении. Наличие разных потребителей услуг предполагает и различные технологии по ремонту газовых турбин. Это значительно диверсифицирует деятельность предприятия, усложняет задачи, стоящие перед ним.  Но при такой обширной географии заказчиков «Турборемонт» способен не только выжить, развиваться, но и завоёвывать всё больший авторитет на рынке.

Предприятие уделяет  особое значение развитию долгосрочных отношений. Они строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, которое предполагает полное удовлетворение  потребителя услуг.  Именно поэтому завод уделяет огромное внимание качеству оказываемого ремонта. Оно (качество) является не только средством удовлетворения нужд потребителя, но и важнейшим конкурентным преимуществом.

 

3.2. Разработка целей  предприятия

 

Существование любого предприятия  обусловлено наличием конкретных целей. Именно цели формируют направление  движения предприятия, они ориентируют на конечный результат. От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития организации, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей») на основе созданной миссии. В этой курсовой работе представлены краткосрочных цели ООО «Брянский завод Турборемонт» на 2007 год. Дерево целей изображено на рисунке 1. Определим, сможет ли предприятие достичь корпоративной цели, для этого рассчитаем, на сколько изменится прибыль (табл. 22).

Таблица 22

Определение прибыли и себестоимости  в 2007 году

Годы	Выручка, тыс. руб.	Затраты условно-переменные, тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
2006	284925	184214	14248
2007	310000		Х
Сила воздействия операционного  рычага (СВОР)= Валовая маржа / Прибыль = (284925-184214)/14248 =7,07
Изменение прибыли = Изменение Выручки * СВОР = 8,8 * 7,07 = 62,2 %

 

Расчёты, представленные в таблице 22, характеризуют силу воздействия операционного рычага. При увеличении выручки произойдёт ещё большее увеличение прибыли: она составит 23110 тыс. руб.

                                                    

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема «дерева целей»

Загрузка оборудования будет увеличена за счёт увеличения количества выполняемых заказов.

Уровень механизации  планируется увеличить за счёт полного  оснащения техникой службы контроля качества.

При увеличении себестоимости  выполняемых услуг и сохранении того же числа сотрудников предприятия будет увеличена выработка одного работающего. Она рассчитывается по формуле:

Новая рентабельность по себестоимости должна составить 24%. Таким образом, балансовая прибыль  будет рассчитана:

Фондоотдача будет увеличена  на 23% с 23,93 руб./руб. до 29, 52 руб./руб.:

Фондоотдача = Объём производства/Стоимость  ОС = 310000/10500 = 29,52 руб./руб.

При внедрении нового оборудования произойдёт увеличение стоимости  основных средств предприятия. Таким образом, уменьшение фондоёмкости будет рассчитано как:

Фондоёмкость = Стоимость  ОС/Объём производства=10500/310000= 0,033 руб./руб.

Снижения затрат на один рубль продукции можно добиться путём снижения себестоимости. Таким  образом, новая величина затрат на один рубль продукции составит:

Затраты на 1руб.=Себестоимость/Выручка=220/310=0,7 руб.

3.3. Разработка корпоративной стратегии  предприятия

 

Следующим этапом стратегического  планирования является разработка корпоративной  стратегии предприятия. Разработка стратегии проводится следующим образом:

1. определение количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;
2. анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи;
3. для каждого бизнеса формулируются: стратегические альтернативы; эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе; конкурентная (маркетинговая) стратегия.

На сегодняшний день предприятие ООО «Брянский завод  Турборемонт» работает с одним бизнесом и не планирует начинать работать с новыми, поэтому стратегия будет разрабатываться только для существующего бизнеса: ремонт газотурбинного оборудования для газоперекачивающих станций.

Проведем анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и  целевого рынка.

Стратегические решения, которая предлагает модель БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве 2-х координатных осей. Рассчитаем, какое место занимает продукция ООО «Брянский завод Турборемонт» в матрице БКГ.

Рис.2. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Исходя из матрицы  БКГ, можно сказать, что бизнес нашего предприятия находится  в ячейке «Грустная собака», то есть является производством с низкими темпами  роста и малой долей рынка. Следовательно, необходимо беречь, жестко контролировать этот бизнес. По этому бизнесу на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от бизнеса направлять на развитие других бизнесов.

Матрица GE МакКинзи представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкурентных продуктов-бизнесов. Для перехода к графическому изображению в фактической ситуации по портфолио-методу оценим значение факторов осей "Х" и "У" с помощью шкал важности и оценки. Расчет координат по оси "Х" и "У" представлен в таблицах 23 и 24. Введем две шкалы: шкалу важности с весовыми коэффициентами (3 – очень важно, 2 – важно, 1 – менее важно) и оценочную пятибалльную шкалу (5 – очень хорошо, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2  - плохо, 1 – очень плохо). Оценки проставлены с помощью сотрудников ООО «Брянский завод Турборемонт».

Таблица 23

Определение координаты по оси "У"

Факторы	Важность	Оценка					Интегральный результат	Коорди-ната
		1	2	3	4	5
1. Объем рынка	2		*				4	3,2
2.Степень насыщенности рынка	1		*				2
3. Рентабельность отрасли	2			*			6
4. Барьеры для вхождения в  отрасль	1					*	5
5. Технологический уровень нововведений	3				*		12
Общая сумма	9						29

 

 

У – интегральная оценка = В*О:

В – важность;

О – оценка.

У = = = 3,2.

Таким образом, координата У получилась равной 3,2.

Координата Х, исходя из результатов  таблицы 24, будет рассчитана по формуле:

Х = = = 3,45.

Таблица 24

Определение координаты по оси "Х"

Факторы	Важность	Оценка					Интегральный результат	Коорди-ната
		1	2	3	4	5
1. Относительная доля на рынке  и ее развитие	1		*				4	3,45
2. Финансовые возможности предприятия	2				*		8
3. Рентабельность услуги	3			*			9
4. Квалификация руководящих кадров  и специалистов	3					*	15
5. Прогноз роста производства	2	*					2
Общая сумма	11						38

 

 

Построим матрицу МакКинзи размерностью 5х5. Изобразим полученные координаты Х=3,45, У=3,2 на рисунке 3.

		Позиции в конкурентной борьбе на рынке
		Низкая	Средняя	Высокая
Активность на рынке	Высокая	1	2	3
	Слабая	4	5	6
	Низкая	7	8	9

 

Рис. 3. Матрица МакКинзи

 

Таким образом, для предприятия  подходит стратегия удержания лидерства  на рынке. Организация должна придерживаться оборонительной тактики: постоянно изучать рынок, снижать сроки выполнения работ, проводить исследования с целью снижения издержек, искать новые ниши на рынке, уделять внимание рекламе и продвижению.

Выбор стратегической альтернативы представлен в таблице 25.

Таблица 25

Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост или стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности  организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества
Рост	Используется при условии высокой  динамики развития и быстро изменяющихся технологий.
Сокращение	Характерна для фирм, в которых  цели устанавливаются «ниже достигнутого», в случае, если ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых  компаний.

 

Для того вида услуг, который  предоставляет ООО «Брянский  завод Турборемонт», целесообразно  выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, так как это наиболее легкий, удобный и более подходящий способ действия. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией. В данном случае ремонт газотурбинного оборудования является услугой на стадии зрелости, и предприятие не имеет резерва быстрого роста.

С учетом проведенного анализа  состояния предприятия, а также  его долгосрочных целей и выбранной  стратегической альтернативы, для ООО  «Брянский завод Турборемонт» можно  порекомендовать в качестве эталонной выбрать одну из стратегий концентрированного роста – стратегию развития рынка. Для этого на предприятии необходимо создать отдел, занимающийся постоянным мониторингом требований заказчиков, а также поиском новых заказчиков за пределами страны.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.