Управленческая деятельность предприятия ООО "Брянский завод Турборемонт"

Итак, можно сделать  вывод, что на предприятие положительное  влияние оказывают все факторы  внешней среды. Однако следует выделить рост инфляции, нестабильность иностранной  валюты, значительное постарение населения  как наиболее отрицательно влияющие на предприятие. В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, необходимо отметить стабильность антимонопольного законодательства, снижение налогового бремени, благоприятную внешнеэкономическую ситуацию, рост числа специалистов с высшим образованием, использование более совершенного оборудования, улучшение качества услуг.

 

2.2. Анализ внешней среды прямого  воздействия

 

Исследование среды  ближнего окружения осуществляется посредствам анализа конкурентов, потребителей, поставщиков и др., имеющих прямые деловые контакты с фирмой. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Для анализа среды непосредственного окружения используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Отрасль ремонта газотурбинного оборудования является очень узкой  и специализированной. В России существует  только два завода, занимающихся исключительно  ремонтов газотурбин. И оба эти  предприятия являются дочерними компаниями  ОАО «Газэнергосервис», то есть имеют единое руководство. Также турбины ремонтируют на заводах, на которых они были произведены. Их четыре: в Санкт-Петербурге, Самаре, Перми и Екатеринбурге.

Информация о конкурентах  представлена в таблице 19. На основании таблицы можно сделать выводы о том, что ООО «Брянский завод Турборемонт» имеет большое конкурентное преимущество, заключающееся в высоком качестве, но вместе с тем, невысокую долю на рынке в 9%. Это обусловлено меньшими, чем у предприятий-конкурентов, производственны-ми мощностями. 

Таблица 19

Сводная таблица анализа конкурентов

Наименование предприятия-конкурента	Ассортимент выпускаемой продукции	Доля на рынке	Целевой сегмент	Цены на товары	Отличительные особенности
Самара	Ремонт роторов	17	Газопере-качивающие станции внутри страны	Выше	Наличие особых технологий
Пермь		20		Ниже	Высокое доверие как к производителю
Екатеринбург		18		Ниже	Наличие высоко-технологичного оборудования
Санкт-Петербург		27		Выше	Выгодное географическое положение
«Ротор», г.Камышин		9		Такие же	Высокое качество

 

 

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции.

Основными клиентами  ООО «Брянский завод Турборемонт» являются газотранспортные предприятия, принадлежащие государству, а также  компании из ближнего и дальнего зарубежья. Эти предприятия сотрудничают с заводом достаточно продолжительное время, являются его постоянными клиентами. Они ориентированы на долгосрочные отношения, ценят производимые предприятием услуги за приемлемую цену, высокое качество.

Основным видом деятельности предприятия является ремонт роторов  для газотурбинных установок, но помимо этого на заводе осуществляется ремонт рабочих лопаток, гидромуфт, турбоблоков,  обойм, жаровых труб и производство направляющих лопаток, диафрагм, козырьков, роторов нагнетателей.

 

3 сила: сила влияния поставщика.

Основные поставщики завода - это ОАО «РТО» (г. Щёкино) и ОАО «Турбодеталь» (г.Наро-Фоминск), которые также являются дочерними  предприятиями ОАО «Газэнергосервис». Эти заводы поставляют наиболее трудоёмкие и дорогостоящие комплектующие. Таким образом, «Турборемонт» избегает зависимости как от самих поставщиков, так и от цен на большую часть комплектующих. Самым крупным поставщиком является ООО «Электросталь», что повышает финансовый риск для предприятия.

Совсем небольшие партии металла «Турборемонт» закупает на оптовых базах г. Брянска, что  мало влияет на финансовую деятельность предприятия.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

Для того чтобы проникнуть на рынок и завладеть хоть какой-либо его долей, новому предприятию придётся затратить многомиллионные средства на оснащение цехов, покупку технологии, поиск квалифицированного персонала. Поэтому появление нового предприятия в этой отрасли невозможно без поддержки государства, которое в нынешних условиях не заинтересовано в создании подобного предприятия, так как уже существующие заводы загружены не полностью.

Что же касается уже существующих предприятий-конкурентов, то им также  придётся понести большие затраты при завоевании большей доли рынка. Так как отрасль высокотехнологичная, то качество играет решающую роль. А для повышения качества необходима модернизация либо замена оборудования, которая предполагает большие финансовые затраты, что в такой долгоокупаемой отрасли совершенно не выгодно.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

Аналогичные товары-заменители на рынке отсутствуют.

Основные выводы по анализу  ближнего окружения предприятия  представлены в таблице 20 (5 - наибольшая важность, наилучшая оценка; 1 – наименьшая важность, наихудшая оценка). Оценки были расставлены при участии работников ООО «Брянский завод Турборемонт».

Таблица 20

Оценка факторов среды ближнего окружения по 5-балльной системе

Возможности	Важность	Оценка	Сила воздействия	Угрозы	Важность	Оценка	Сила воздействия
Конкурентные
1. Внедрение новых технологий 2. Узкая специализация предприятия 3.  Высокое качество услуг 4. Развитие технического оснащения	4 2 5 3	4 5 5 3	16 10 25 9	1.Высокая доля рынка у конкурентов 2. Использование конкурентами высоких технологий 3. Выгодное географическое положение  конкурентов 4. Наличие у конкурентов хорошего  имиджа	5   4   3   4	3   3   2   4	15   12   6   16
Потребительские
1. Нацеленность потребителя на  долговременное сотрудничество	4	3	12	1. Географическая удалённость	3	2	6
Со стороны поставщиков
1. Произведение закупок основных  комплектующих у смежных предприятий 2. Незначительная доля закупок  у каждого поставщика второстепенного  сырья	4     3	5     3	20     9	1. Наличие лишь одного поставщика  важнейшего вида комплектующих	5	4	20
Со стороны потенциальных производителей аналогичной продукции
1. Высокий входной барьер в  отрасль 2. Необходимость больших затрат  со стороны конкурентов для  увеличения доли рынка	4   4	5   5	20   20	1. Невозможность расширения	5	5	20
Со стороны производителей товаров-заменителей
1. Отсутствие аналогичных товаров-заменителей	5	5	25
Итого:                                                           166				Итого:                                                          95

 

 

Таким образом, получаем, что внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представлены в виде количественного SWOT-анализа. Для его проведения необходимо отобрать по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред рассматриваемого предприятия (табл. 21).

Оценки расставлены  при участии работников ООО «Брянский  завод Турборемонт».

Таблица 21

Количественный SWOT - анализ

Факторы внешней и внутренней сред предприятия	Удельный вес фактора А		Оценка   В		Итоговая оценка С = А*В
1	2		3		4
Сильные стороны 1. Наличие высокотехнологического  оборудования 2. Постоянное улучшение уровня  контроля качества 3. Наличие опыта работы у руководителей 4. Высокая мотивация работников 5. Дисциплинированность и ответственность  работников	0,3   0,3   0,2 0,2 0,1		5   5   5 4 4		1,5   1,5   1 0,8 0,4
Итого					5,2
Слабые стороны 1. Безынициативность работников 2. Низкая ликвидность и платежеспособность 3. Уменьшающаяся рентабельность 4. Нечёткое разделение обязанностей  между руководителями 5. Высокий средний возраст работников	0,1 0,2 0,3 0,3   0,1		4 5 3 5   4		0,4 1 0,9 1,5   0,4
Итого				3,3
Возможности 1.  Уменьшение налогового бремени 2. Благоприятная внешнеэкономическая  ситуация 3. Внедрение новых технологий 4.  Рост цен на  энергоресурсы 5. Высокий входной барьер в  отрасль	0,1 0,2   0,3 0,1 0,3		3 5   5 4 5		0,3 1   1,5 0,4 1,5
Итого					5,2
Угрозы 1. Использование конкурентами новейшего оборудования 2. Высокая инфляция 3. Нестабильность иностранной валюты 4. Географическая удалённость 5. Высокая доля рынка у конкурентов	0,3   0,2 0,2 0,1 0,2		3   3 3 2 4		0,9   0,6 0,6 0,2 0,8
Итого					3,1

 

Из таблицы  21 можно  сделать вывод об устойчивости положения ООО «Брянский завод Турборемонт». Предприятие добилось высоких результатов в области контроля качества, совершенствования и замены оборудования и технологий. В то же время заводу следует уделить особое влияние продвижению, рекламе, так как высокая доля рынка конкурентов настораживает, и не важно, что деятельность «Турборемонта» в значительной мере направлена на иностранный рынок, сейчас, во время политической и экономической стабильности необходимо утвердиться и на внутреннем рынке.

 

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

3.1. Формирование миссии  предприятия

 

Разработка миссии предприятия  является первым этапом стратегического  планирования деятельности организации. Миссия детализирует статус фирмы и  обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различном организационном уровне. Миссия разрабатывается в 3 вариантах: расширенный, лозунговый и сокращённый.

Расширенный вариант 

Предприятие «Турборемонт»  было создано в 1989 году как дочернее предприятие тогда ещё «Союзгазэнергосервиса» (входящего в состав ГГК «Газпром»). Новое предприятие организовывалось для ремонта газотурбинного оборудования газотранспортной магистрали Уренгой-Помары-Ужгород. Позднее оно расширило географию потребителей своих услуг. Но единственным заказчиком «Турборемонта» всегда был и остаётся «Газэнергосервис», который распределяет заказы между 2 типовыми заводами «Турборемонт» и «Ротор», последний из которых находится в г. Камышин. Таким образом, потребитель не может обратиться на предприятие напрямую, но это не отрицает обратной связи с ним.

Можно выделить два сегмента потребителей услуг завода «Турборемонт»: это газоперекачивающие станции, принадлежащие  государству, и иностранные заказчики (Иран, Ирак, Иордания, Нидерланды, Украина, Белоруссия, Казахстан, Туркмения). Наличие таких разных потребителей услуг значительно диверсифицирует деятельность предприятия, усложняет задачи, стоящие перед ним.  Но лишь при такой обширной географии заказчиков «Турборемонт» способен не только выжить, развиваться, но и завоёвывать авторитет на рынке, таким образом ведя борьбу с конкурентами.

Предприятие  уделяет  особое значение развитию долгосрочных отношений. Они строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, которое предполагает полное удовлетворение  потребностей заказчика.  Именно поэтому завод уделяет огромное внимание качеству оказываемого ремонта. Оно (качество) является не только средством удовлетворения нужд потребителя, но и важнейшим конкурентным преимуществом.