1) Нужно начинать работу по мотивированию  сотрудников уже с момента  их прихода в организацию. 

      При проведении вводных бесед с вновь  привлеченными специалистами руководитель должен сообщать им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

      Но  несмотря на высоту заданной планки, у  работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала.

      2) Чтобы усилить веру сотрудников  в способность выполнить порученное,  нужно быть образцом уверенности  и энтузиазма для окружающих.

      Настрой руководителя очень сильно передается подчиненным. Если первое лицо не верит  в успех сформулированной стратегии  или достижимость планируемого проекта, то будет не удивительно, что и  работники тоже отрицательно настроены  по отношению к стратегии или проекту.

      3) Руководитель должен объяснить  своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно  принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать  людей затушевывать сложность  решаемых проблем, однако сообщение  о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

      4) Неуверенность исполнителей в  своей компетентности можно преодолеть, организовав прикрепление к новичкам  опытных коллег-наставников, а  также бизнес-обучение. Наставничество не только поможет работникам в выборе делового поведения, но и вызовет в них желание приобретать новые навыки для использования в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

      2.  Степень уверенности работников  в том, что достигнутые ими  успехи не останутся незамеченными. 

      I.     Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. В больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы “растворяется” в общем результате. Приведу в пример случай. По поводу приезда потенциальных клиентов из другой страны на ОАО «УралАЗ» была организована выставка автомобилей. На ней работали конструкторы, специалисты отдела продаж, отдела маркетинга, отдела рекламы. У специалистов отдела рекламы были каталоги производимой продукции, а также цветные листовки с фотографиями автомобилей «Урал». Мимо шел рабочий, работа которого заключается в изготовлении какой-то небольшой детали для автомобиля. Этот человек попросил специалистов отдела рекламы позволить ему полистать каталог, чтобы посмотреть какие вообще автомобили выпускаются на заводе (так как ОАО «УралАЗ» выпускает около 200 наименований автотехники, то вполне понятно, что рабочий знает только самые основные из них). То есть люди, занятые в производстве даже в буквальном смысле не видят результатов своего работы. А если руководитель собирал бы иногда рабочих, показывал им каталоги, рассказывал о положении дел на заводе, то несомненно, они работали бы лучше.   

      Вполне  естественно, что руководство организации  в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям “на выходе”, а не эффективности работы подразделений “малой видимости”. Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Иногда лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить значимость этих незаметных звеньев организации.  Люди чувствуют себя малозначимыми “винтиками” корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем многое зачастую зависит, например, от правильности оформления тех или иных документов или передачи их по назначению вовремя.  
 
 
 

      Рекомендации  руководителю по усилению уверенности  работников в значимости их работы.

      1) Нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения.

      Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для  людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.

      2) Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.

      Нужно сказать, что на ОАО «УралАЗ» создана  газета «Уральский автомобиль», в которой  написано о достижениях Уральского автомобильного завода, освещены последние  события, произошедшие на заводе, опубликованы имена победителей конкурсов  «Лучший по профессии», «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» и т.п.  Это конечно, помогает людям ощутить себя причастными к общему результату.

      II.      Еще одна проблема крупных организаций — чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится выполнять работу разных  направлений и нести за нее всю полноту ответственности.

      По  мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей руководящего состава приобретает все более усеченный и рутинный характер. Это приводит к тому, что специалисты откровенно тяготятся однообразием своей работы, не понимают, как они помогают выполнению общефирменных целей. Например, в Службе маркетинга служащие периодически просят начальника дать им возможность поработать в другом направлении, хотя никакую работу в Службе маркетинга нельзя назвать однообразной.

      Рекомендации  руководителю по устранению однообразия  работы подчиненных.

      1) Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. То есть руководители могут передать подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. Также нужно усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность новых поручаемых заданий. В результате малоинициативные исполнители начинают работать более эффективно, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Это повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

3. Когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, руководитель должен высказывать свои позитивные оценки достигнутых ими результатов. Иногда сотрудники “перерастают” свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В таких случаях им особенно важна поддержка руководства, и руководителю стоит демонстрировать талантливым сотрудникам, что он рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

      3.  Ценность в глазах работника  ожидаемого поощрения. 

      Бесспорно, люди различаются в своем отношении  к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению  к одному работнику, оказывается  малодейственным по отношению к  другому. Существуют два принципиально  различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

      К числу внешних мотиваторов относятся  чувство долга, желание быть не хуже других или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие  шефа.

      Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает “мотивация компетентности” — стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.  Например, новичкам, поступившим на работу в Службу маркетинга, на первых порах поручают выполнять несложные задания (занесение в компьютер данных по отгрузке автомобилей, по производству), чем они очень недовольны («Разве мы для этого заканчивали институт?»).То есть людям хочется реализовать себя и полученные знания. Чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения.

      Рекомендации  руководителю по установлению правильного

      поощрения работников.

      1) Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом  возможность профессионального развития.

      2) Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.

      4.  Результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

      Каждый  профессионал неизбежно соотносит  весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и  квалификации) с величиной получаемого  вознаграждения. Причем вознаграждение включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов —например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

      Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы  сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д.. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему “недодают” по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. Дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни будут работать хуже, другие отправятся «разбираться» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам. Такие конфликты происходят по следующей причине.  Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального стажа, третьи — факт работы в известных компаниях.

      Рекомендации  руководителю по избежанию расхождения своих оценок и оценок подчиненных.

      1) Уже в момент найма нужно четко обговаривать с привлекаемыми специалистами “стоимость” тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

      2) Нужно сравнивать точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса обоснованно, то нужно пересмотреть предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае нужно постараться убедить работника, что он переоценивает свою роль. Например, люди, недавно работающие в Службе маркетинга и не имеющие при этом  технического образования, очень обижаются, если их не отправляют в командировки (на выставки, в эксплуатирующие предприятия и т.п.). Тогда руководитель им объясняет, что если они хотят быть специалистами, мало знать менеджмент, нужно представлять себе конструкцию и механизм работы автомобилей «Урал», что необходимо для работы с потребителями.

      Заключение

     На  основании приведенных исследований следует сделать некоторые выводы.

      1.    Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.

      2.    Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.