Теории мотивации

      На  ОАО «УралАЗ», согласно методологической инструкции «Мотивация трудовой деятельности персонала»,  действуют следующие  виды и условия применения поощрений, помимо оклада согласно штатному расписанию, премии по итогам работы за месяц, районного коэффициента: 

      Помимо  заработной платы ОАО «УралАЗ» предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы. Это:

• оплаченные отпуска;
• оплата больничных;
• страхование здоровья;
• пенсионное обеспечение;
• оплата декретных отпусков;
• оплата питания работников;
• выделение материальной помощи нуждающимся (в случае болезни, смерти близких родственников работника и т.п.);
• предоставление льготных условий оплаты путевок в куротно-санаторные и лечебно-оздоровительные учреждения.

      5. Профессиональная ориентация и  социальная  адаптация в коллективе

      Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

      Я работаю в Службе маркетинга ОАО  «УралАЗ», поэтому могу сказать только о способах адаптации в Службе маркетинга. Формальный способ заключается  в беседе с директором Службы маркетинга. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы нового служащего.

      В процессе работы новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками. Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила Службы маркетинга, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. В Службе маркетинга служащие часто общаются в неформальной обстановке, что помогает новому человеку «влиться» в коллектив.  
 

      6.  Подготовка кадров

      В целях обеспечения высокой производительности труда работников на ОАО «УралАЗ» создано подразделение по повышению  квалификации персонала, которое называется «Отдел профессиональной подготовки персонала» (далее ОППП). Это подразделение занимается разработкой  и проведением программ систематического обучения и подготовки работников. Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала – это МИК-УралАЗ-Персонал  4.18-03 «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала», также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения. 

      ОППП  проводит обучение персонала всех уровней:

• низкого (мастера на производствах, служащие из обслуживающих производство подразделений);
• среднего (начальники бюро, отделов);
• высшего (директора, начальники подразделений).   

      Если  работникам какого – либо подразделения  Уральского автомобильного завода нужны  особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе  организовать курс по интересующему  их предмету. Например, некоторые работники Службы маркетинга обучались в ОППП на аудитора внутренних проверок, все -  прошли курсы обучения о системе качестве, действующей на предприятии. По своей заявке коллектив Службы маркетинга  прошел курсы:

• маркетинга и рекламы в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации;
• по конструкции и техническим особенностям автомобилей «Урал» (поскольку у многих не хватало технических знаний);
• о современных системах качества, применяемых на западных предприятиях («Структурирование функций качества»).

      В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации  персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность,  получать удовлетворение от своей работы.

      7. Оценка результатов деятельности

      Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда.

      Начальники  отделов в Службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В Службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: инженер, инженер 3 категории, инженер 2 категории, инженер 1 категории, ведущий инженер, начальник бюро, зам. начальника отдела, начальник отдела, директор Службы маркетинга. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ. Например, инженер 1 категории бюро изучения рынка сбыта отдела маркетинговых исследований Службы маркетинга должен иметь высшее экономическое или инженерно-техническое образование и стаж работы в должности инженера II категории не менее трех лет. 

      3.3.  Выводы и предложения по совершенствованию  мотивации на ОАО «УралАЗ».

      Успех работы организации, если можно так сказать, это произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Но многие люди на Уральском автомобильном заводе работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”. Некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность, несмотря на достаточно проработанную систему мотивации. Поскольку мотивация сотрудников по большому счету это совокупность внешних стимулов со стороны организации и внутренних мотивов работника, то малый успех мотивации при хорошей системе стимулов определен недостаточной мотивацией самих работников, т.е. демотивацией. И эта проблема существует во многих больших предприятиях.

      Пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования.

      Рассмотрим  причины демотивации на ОАО «УралАЗ», а также меры, рекомендуемые для ее устранения. 

      Составляющие  энтузиазма  работников

      Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм  исполнителей зависит прежде всего  от четырех моментов:

      1) Это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

      2) Степень уверенности, что достигнутые  им успехи не останутся незамеченными,  а будут оценены и вознаграждены  руководством.

      3) Это ценность в глазах работника  самого ожидаемого поощрения. 

      4) Положительный результат сравнения  своего поощрения и поощрения коллег.

      Исходя  из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты  будут работать “спустя рукава”  в той мере, в которой они  испытывают неуверенность в возможности  достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

      Рассмотрим  подробнее 4 составляющие профессионального  энтузиазма работников.

      1.  Уверенность (либо неуверенность)  работника в том, что его  активность приведет к запланированному  рабочему результату.

      Свою  уверенность или неуверенность в возможности добиться поставленных руководством задач люди базируют, в первую очередь, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Например, некоторые служащие в Службе маркетинга говорят: “Если бы у нас были хорошие компьютеры, то мы бы работали лучше”. Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

      Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует руководитель.

      Допустим, на ОАО «УралАЗ» упал объем продаж. Как это можно объяснить? С  одной стороны, причиной может быть результат просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — результат действия внешних обстоятельств. Например, снижение цены на нефть (поскольку основными потребителями автомобилей "Урал" являются ресурсодобывающие предприятия, то этот фактор значительно влияет на объем продаж). Если руководитель будет объяснять неудачи действием внешних факторы, то люди будут работать пассивно.

      В объяснении причин профессионального  успеха и неуспеха существует известная  “асимметрия”. Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства (что, конечно, бывает реже). Они это делают из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы не смогут выполнить и получат взыскание. То есть при выборе профессиональных целей и путей их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи.

      Рекомендации  руководителю по усилению уверенности  работников в том, что они привносят  вклад в общий результат