Теории мотивации

3.Сложно  использовать с организаторской  точки зрения.

Основная  проблема в использовании: создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.

4.3 ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА

 

Трудовая  мотивация-проблема постоянная. Исследования Герцберга помогают нам убедиться  в том, что мы поощряем и поддерживаем именно тот образ действий сотрудников, который для нас является наиболее желаемым.

Фредерик  Герцберг - один из самых знаменитых исследователей проблемы мотивации персонала. Он известен своей так называемой двухфакторной теорией мотивации. Герцберг работал над этим вопросом в конце 50-х и начале 60-х, но его работа актуальна и по сей день. Как уже было сказано, трудовая мотивация - постоянная проблема, и так как пока теории Герцберга не была опровергнута, ее стоит изучить. Выдвинуть идею о двух факторах Герцберга побудило осознание того, что существует одна группа факторов, которая ведет к удовлетворенности от работы и другая группа факторов, которая ведет, напротив, к неудовлетворенности.

 

4.3.1 ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

 

Эта совокупность факторов большей частью относится к условиям труда. Это  внешние условия труда, не относящиеся  к самой работе и тому, как она  выполняется. Сюда относятся освещение, уровень шума, температура в помещении  и безопасность. К этим факторам также можно отнести зарплату, которая назначается не за реальные результаты, а за час или месяц  работы. Условия на рабочем месте, включая организационную культуру и стиль руководства, также относятся  к гигиеническим, или внешним, факторам. Самое важное здесь то, что неудовлетворенность  работой вызывает отсутствие этих необходимых  условий, особенно, когда они резко  исчезают или меняются. Обеспечение  этими условиями само по себе не стимулирует персонал к более  усердной работе, за исключением коротких отрезков времени, после которых  сотрудник уже начинает воспринимать их как должное и хочет новых  удобств. Причина того, что обеспечение  и улучшение условий труда  не стимулируют работников к более  усердному труду, заключается в  том, что эти факторы не зависят  от того, как работает персонал.

 

4.3.2 ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ

 

Отличительная черта мотивационных факторов-то, что сотрудники могут обеспечить их себе только тем, как они работают, в отличие от факторов гигиенических, которые от усердия не зависят. Сюда относятся признание, премии, ощущение успеха и удовольствие от самой работы. По теории Герцберга к мотивационным  факторам также относятся дополнительные обязательства и продвижение  по службе. Вероятно, эти факторы  стимулируют служащего, так как  он видит прямую связь между своими усилиями и тем результатом, который  он считает стоящим этих усилий.

Гигиенические факторы, например, больший офис, предоставленные  после успешного достижения новой  цели или уровня выполнения работы, станет фактором мотивационным, потому что они станут непосредственным результатом работы сотрудника.

Одной из главных идей Герцберга было то, что эти две группы факторов независимы друг от друга, они не просто разные концы одной шкалы. Так, можно  получать удовлетворение от своей работы, даже если условия труда не самые  лучшие, и можно довольствоваться ими, даже если это не стимулирует  тебя к приложению усилий.

Как применять теорию Герцберга для мотивации персонала? Самое главное здесь - это обратить внимание на то, что эти две группы факторов не настолько обособленны друг от друга, как это может показаться после последнего утверждения. Достаточно часто служащие жалуются на плохие условия на рабочем месте, потому что им скучно и у них нет стимула к работе. Гораздо легче указать на внешние видимые причины своего недовольства, чем признать, что чувствуешь себя недооцененным. Пример людей, трудящихся над своей машиной в гараже, говорит о том, люди способны делать что-то интересное для себя даже в плохих условиях, потому что им это нравится, тогда как на неинтересной работе они бы с этим не мирились.

Мораль  такова: иногда не стоит буквально  воспринимать жалобы персонала на рабочую  обстановку. Вместо того, чтобы исправлять условия, которыми недовольны ваши служащие, вам лучше найти новые способы  их поощрения. Поэтому многие компании используют схему с работником месяца - небольшое поощрение может дать большие результаты. Еще один простой  метод предполагает проведение регулярных собраний, на которых у служащих узнают об их успехах, о том, что они  сделали и что им особенно понравилось. Эта простая практика дает сотрудникам  возможность рассказать коллегам о  своих успехах и получить небольшое  общественное признание за хорошо проделанную  работу.

Согласно  теории Герцберга, наличие гигиенических  факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение  чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Самое существенное в исследованиях Герцберга  то, что для мотивирования персонала  на более усердную и качественную работу необходима прямая связь между  исполнением и наградой, как внешней, т.е. признанием, так и внутренней, т.е. удовольствием от работы. Поэтому, если вы хотите творчески подойти к тому, как отдать должное своим служащим, убедитесь, что предложенное вами, что бы это ни было, будет находиться в прямой зависимости от нужного вам результата.

 

4. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ К. АЛЬДЕРФЕРА (ERG-ТЕОРИЯ)

 

К. Альдерфер несколько переработал  иерархию потребностей Маслоу, предложив  выделить три основные группы потребности:

а) экзистенциальные (existence);

б) социальные (relatedness);

в) развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением  базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал  как физиологические потребности  и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана  с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти  потребности лежат в сфере  взаимодействия с другими людьми (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту  личности. Здесь видны параллели  с внутренним компонентом потребности  в уважении (самоуважение) и с  потребностью самоактуализации.

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал  иерархическое строение и необходимость  их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Маслоу  утверждал, что неудовлетворенная  потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному  и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность  делает более актуальной менее высокую  потребность, которую индивид в  состоянии удовлетворить.

В целом ERG-теория в большей мере учитывает  разнообразие индивидуальных характеристик  работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.

 

5. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

 

В последние десятилетия XX века сформировалась новая, относительно самостоятельная  группа научных школ и теорий –  так называемые процессные или процессуальные теории мотивации. В центре данных теорий лежит утверждение о том, что  процесс мотивационного выбора поведения  человека (группы, организации) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи  мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Представители процессных теорий небезосновательно  считают, что мотивация как процесс  по своей сущности и содержанию является значительно более сложным явлением, чем локальная побудительная  причина или даже их совокупность. Согласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные  типы поведения через измеримые  трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости  от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень  удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается  и позитивная деятельность активизируется; если нет — то ослабевает, приводя  к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных действий (отрицательная  мотивация).

Такой подход дает новые методологические основания для развития, как теории управления, так и для выработки  практических инструментов оценки уровня мотивации и управления ею. Для  их рассмотрения необходим хотя бы краткий анализ существующих в настоящее  время процессуальных теорий мотивации. Все они в наиболее разработанном  виде являются достижением управленческой мысли развитых стран.

В обобщенном виде указанные теории можно  свести к трем наиболее распространенным:

теории  ожиданий,

теории  справедливости,

и модель Портера-Лоулера.

5.1 ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ

 

Теория  ожиданий, изложенная в работах американского  специалиста по управлению В.Врума, базируется на том, что человек (работник) направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда  будет уверен в высокой степени  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Если работник поставил цель добиться собственного развития или продвижения по службе, или повышения заработной платы  и т.д. и ожидает достижения этих целей, то он будет и соответственно вести себя, строить поведение. Если ожидания будут сбываться, сила мотивации будет возрастать и наоборот.

В.Врум разработал мотивационную модель поведения  работника, включающую три составляющие, основанные на ожиданиях:

затраты труда – результаты (3-Р),

результаты  – вознаграждение (Р-В),

вознаграждение  – удовлетворение (В-У).

Последнюю связь составляющих (В-У) В.Врум назвал валентностью или ценностью вознаграждения, что означает степень удовлетворенности  работником значимостью вознаграждения. У разных людей разные самооценки и потребности в вознаграждении. Работник, затративший значительные усилия на самоподготовку и рассчитывающий на продвижение, а получающий в качестве поощрения лишь периодические премии, рано или поздно будет демотивирован. В этом случае можно говорить о  недостаточной валентности или  неудовлетворенности работником значимости вознаграждения. Правильное сочетание  указанных составляющих, которые  В.Врум считает критически важными  для определения мотивации факторами, будет способствовать существенному  повышению результатов труда. Это  сочетание выражается формулой:

 

 

(3-Р)  х (Р-В) х (В-У) = мотивация

 

Первая  связь означает, что работник будет  активнее и усерднее трудиться, если рассчитывает на определенный результат, обеспечивающий работнику его потребности  и интересы. Однако расчет на такой  результат может и не оправдаться, последний должен быть замечен и  признан со стороны руководства  или коллег, то есть вознагражден (вторая связь). Причем вознагражден тем и  так, чтобы это воспринял и  оценил работник, то есть, чтобы вознаграждение было значимым для него (третья связь). Например, служащий муниципального органа может, напряженно и сверхурочно  работая, в том числе и дома, регулярно готовить и представлять руководству качественные документы, рассчитывая на служебное продвижение (первая связь). Его руководитель, считая такую работу нормальным исполнением  служебных обязанностей, никак не реагирует на самоотдачу этого работника (нарушение второй связи). И лишь по прошествии определенного времени, подписывая приказ о премировании сотрудников, увеличивает данному сотруднику размер премии на 5 процентов больше, чем остальным, полагая, что это  нормально (нарушение третьей связи).

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Руководство должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также  менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых  от подчиненных результатов, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.