Теории мотивации

Министерство  общего и профессионального образования

Российской  Федерации

Казанский государственный технический  университет им. А.Н.Туполева

Высшая школа  экономики и менеджмента «Развитие»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

Тема: Теории мотивации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка группы 6151

Моисеева  О.Д.

 

Проверил:

к.т.н., доцент

Родионов  В.В

 

 

 

 

 

 

 

 

КАЗАНЬ 2009

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Введение          3
2. Первоначальные концепции мотивации     5

2.1 Политика  кнута и пряника      5

2.2 Методы  психологии в управлении     9

3. Современные теории мотивации      10

3.1 Первичные  и вторичные потребности     10

3.2 Вознаграждения        12

4. Содержательные теории мотивации     15

4.1 Теория  А.Маслоу        15

4.2 Теория  потребностей Макклелланда     19

4.3 Двухфакторная  теория Герцберга     20

4.3.1 Гигиенические факторы      20

4.3.2 Факторы мотивации      21

4.4 Теория  мотивации К.Альдерфера (ERG-теория)   22

5. Процессуальные теории мотивации     24

5.1 Теория  ожидания        24

5.2 Теория  справедливости       26

5.3 Модель  Портера-Лоулера       27

6. Деньги как фактор мотивации человека     31
7. Список литературы        34

 

 

 

 

1. ВВЕДЕНИЕ

 

Руководство-это  искусство 

заставлять  других делать

всю работу.

 

Неизвестный автор

 

Целью предприятия является повышение  качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных  условий, мотивации для того, чтобы  работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

Существует  прямая зависимость результатов  и, соответственно, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда персонала. Только благодаря  человеческому фактору можно  добиться впечатляющих результатов  в процессе производства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента  появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризуют  такие широко распространенные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы.

В странах с развитой экономикой принято  считать, что именно человеческие ресурсы  являются важнейшей составляющей успешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирно известной японской фирмы Sony А. Морита как-то сказал, что «сделать предприятие успешным могут только люди».

Меняющиеся  представления о труде, свободном  времени и качестве жизни предъявляют  менеджерам всех уровней новые требования в отношении умения эффективно руководить. В менеджменте главная проблема — работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех  деятельности любого предприятия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подготовка руководящих кадров, становится все более важным делом.

На  протяжении всей истории существования  производственных отношений между  людьми руководители сталкивались, в  основном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

  О мотивации персонала сказано  и написано много. Но как-то  так получилось, что на практике  система мотивации сводится лишь  к дифференцированной системе  оплаты труда: делаешь больше  и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже –  получаешь меньше. Конечно, это  работает, по крайней мере, в большинстве  случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

Если  раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня  всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия  работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные  специалисты, нехватка которых уже  хорошо ощущается на рынке. И им уже  недостаточно одной только высокой  зарплаты и хорошего социального  пакета. Они выбирают компании, где  могут  наиболее полно удовлетворить  свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так  далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих  эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной  сфере.

То  же самое можно сказать и о  тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру  удаётся создать «комфортную» атмосферу. И решение это исключительно  эмоциональное.

Можно привести множество примеров, когда  сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой  зарплате, если их всё остальное  вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек  ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера  заработной платы, она  в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

Здесь следует заметить, что разница  в продуктивности сотрудников порой  не имеет никакого отношения к  их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и  эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. Всё просто: если человек хочет  хорошо работать – он работает. Если не хочет – он не старается работать и не использует свой потенциал в  полной мере. Задача мотивации как  раз в том и состоит, чтобы  человек ХОТЕЛ работать хорошо. И  одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

Как показывает практика, материальные стимулы  весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться  своей работой, появляется потребность  в признании его заслуг со стороны  руководства и коллег и так  далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных  факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.

 

2. ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ  КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ

 

Человек не позволит убивать себя в обмен

на  полпенса в день или ничтожный  знак отличия.

Чтобы побудить его, мы должны обращаться к  его душе.

 

Наполеон Бонапарт

 

Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно  дать такое определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Хотя  сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей  степени неверно понимали поведение  людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень  эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много  сотен лет, в отличие от пары десятилетий  существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации  глубоко укоренились в нашей  культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние  этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами  в работе.

Более того, вы можете испытать искушение  самому применить эти простые  и прагматические подходы. Но это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому  их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для  воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации.

 

2.1 ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА

 

  Формирование у сотрудников требуемой мотивации - один из наиболее деликатных и сложных вопросов в сфере управления персоналом. Сами методы, применяемые для стимулирования специалистов и ориентирования их на эффективную и плодотворную работу, стары как мир: поощрение и наказание, пряник и кнут. Но их правильное и своевременное применение, комбинированное использование, а также умение подобрать для каждого работника кнут или пряник в соответствии с его индивидуальными особенностями - это не только навык, приобретаемый с опытом, а подлинное искусство кадрового менеджера.

 

Самолюбие человека разумного может сильно пострадать от того, что основополагающие принципы стимулирования его деятельности во многом идентичны принципам дрессировки  животных. Образно говоря, многообразие личных ценностей и психологически значимых факторов условно сведено  к двум кнопкам: первая отвечает за все наши страхи, за все нежелательное, чего мы любой ценой стремимся  избежать, вторая - за наши ценностные приоритеты и положительные жизненные  ориентиры. Умение создавать у сотрудников  необходимую мотивацию как раз  и заключается в том, чтобы  вовремя нажимать на ту или иную кнопку, применяя то пряник, то кнут. Конечно, высший пилотаж - это использование  для стимуляции одного только пряника, причем наказание при таком подходе  будет состоять в том, что проштрафившийся  сотрудник не получит полагающегося  ему поощрения. Арсенал методов, которые допустимо применять  в мотивационных целях, поистине безграничен, и вопреки распространенному  мнению наиболее эффективными порой  оказываются инструменты нематериальной, или косвенной, стимуляции, не связанные  с традиционными премиями, бонусами или штрафными вычетами из зарплаты.

Вопрос  о том, в каких случаях создание корпоративной политики стимулирования является оправданным и целесообразным, зависит от целого ряда факторов, в  частности от характера деятельности компании и общего уровня квалификации сотрудников. Например, если босс ставит своей задачей сколотить команду  профессионалов высшей категории, амбициозных, честолюбивых и предприимчивых яппи, то развитая система кнутов и пряников становится жизненной необходимостью. А если львиную долю персонала  составляют обычные белые воротнички, занятые монотонной рутинной работой, вполне достаточно ограничиться лишь самыми простыми приемами мотивации. Одним  словом, общее правило здесь можно  сформулировать так: чем выше уровень  ответственности и профессионализма отдельно взятого сотрудника, тем  сложнее и утонченнее должна быть система поощрений и наказаний.

Средневековый философ и политик Никколо  Макиавелли, рассуждая о принципах  управления подданными государства, высказывал мнение, что любое наказание должно быть безотлагательным и концентрированным, тогда как поощрение следует  сделать дозированным и максимально  растянутым во времени, чтобы исключить  возможность пресыщения и соответствующего возрастания потребностей. Хотя в  свете современных гуманистических  концепций взгляды Макиавелли могут  показаться циничными, а отдельные  положения его теории управления - быть приняты на вооружение в корпоративной кадровой политике. Использование метода кнута, выражающееся во введении денежных штрафов, является в большинстве случаев необходимостью, но эффективность и результативность применения санкций зависит от целого ряда причин. Идеальна с психологической точки зрения такая система отрицательного стимулирования, при которой провинившийся сотрудник обязан выплатить фиксированную сумму штрафа в течение считанных минут, максимум часов. Аналогичным должен быть и подход руководства к разбору полетов: если работник допустил какие-либо нарушения корпоративной дисциплины или не справился в полном объеме с возложенной на него задачей, он должен быть безотлагательно проинформирован об этом. Эффективность метода быстрого кнута объясняется психологическим законом формирования условного рефлекса: в сознании человека возникает устойчивая ассоциативная связь между нежелательным поступком и наказанием. Разумеется, с практической точки зрения применение незамедлительных санкций сопряжено с целым рядом трудностей: например, у провинившегося может просто не оказаться в данный момент необходимой суммы для выплаты штрафа. Именно поэтому чаще всего берут классическую схему вычетов из зарплаты, очень удобную для руководства, но едва ли целесообразную в качестве средства стимуляции. В том случае, если наказание применяют задним числом, конкретный поступок, за который сотрудник вынужден расплачиваться, успевает утратить для него какую-либо субъективную значимость, и сознание человека не маркирует его как недопустимую вещь в дальнейшем. Хуже всего, когда о недочетах своей работы или допущенных промахах работник узнает лишь в момент получения зарплаты, сократившейся в результате многочисленных вычетов почти на треть. Разумеется, такая тактика в отдельных случаях оправдана - ее применяют ради экономии фонда заработной платы, но это уже вопрос элементарной корпоративной этики, не имеющий ничего общего с действенным стимулированием методом кнута.

Едва  ли следует говорить о том, что  стиль авторитарного менеджмента, опирающийся исключительно на развитую систему санкций при минимуме поощрений, заведомо обречен на провал. При таком подходе сотрудники будут ориентироваться не на положительный  результат, а на отрицательный. Иными  словами, за отправную точку для  оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось  кое-как справиться с задачей, избежав  при этом штрафа. О каком-либо прогрессе  и новых перспективах при абсолютном господстве кнута можно забыть сразу.