Теоретические основы анализа кадрового потенциала

Заработную плату работников необходимо увеличивать, чтобы повысить материальную заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда. В целом можно сделать вывод, что оплата труда работников в ЗАО «Березки» достаточно низкая, но уже к 2010 году она стала подниматься на должный уровень. Несмотря на то, что ежегодно уровень оплаты увеличивается, он не достигает желаемой величины.

Что же касается показателей зарплатоотдачи и зрплатоёмкости, то зарплатоотдача характеризует экономическую эффективность использования денежных средств, направленных на оплату труда наемных работников, т.е. способность фонда заработной платы приносить доход. Поэтому зарплатоотдачу называют также рентабельностью труда. Рентабельность труда показывает, во сколько раз доход работодателя, созданный трудом наемных работников, превышает их суммарную заработную плату. Зарплатоемкостъ - это заработная плата, приходящаяся на единицу целевого экономического показателя. Зарплатоемкость является величиной, обратной зарплатоотдаче.

Начисление премии производится, дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия (КТУ)

Базовый КТУ принимается равным 1,0. КТУ ниже 0,5 возможно только в режиме депремирования, при наложении на работников дисциплинарных взысканий за перечисленные грубые нарушения, к ним применяются следующие меры депремирования:

            - замечание - лишение премии по результатам работы до 10 %;

             -  выговор - лишение премии по результатам работы до 50%;

       - строгий выговор - лишение премии по результатам работы на 100%.

Депремирование работников производится за тот период, в котором было допущено про­изводственное упущение, нарушение или причинение ущерба имуществу предприятия. Уве­личение КТУ выше 1,5 возможно только по согласованию с руководителем предприятия.

              Далее проанализируем социально – психологические методы мотивации труда работников используемые в ЗАО «Берёзки».

Анализируя таблицу 18 можно увидеть, что некоторые психологические факторы для мотивации работников к труду не применяются в ЗАО «Берёзки». Это является негативным аспектом для предприятия в целом, а так же для каждого работника в отдельности.

Таблица 18 – Применение психологических факторов для мотивации труда работников в ЗАО «Берёзки»

Продолжение таблицы 14

В процессе изучения ЗАО «Берёзки» мною был проведен опрос общественного мнения сотрудников предприятия, с помощью которых были выявлены существующие показатели для улучшения качества работы предприятия. Было опрошено 20 человек из разных отраслей производства данного предприятия. В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные харак­теристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; раз­нообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу общест­ву; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возмож­ность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть ра­боты как самоцель.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность ви­деть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; беспо­лезная для общества работа; недостаток творчества.

Таблица 19 - Факторы, повышающие производительность  труда работников ЗАО «Берёзки»

Мотивационная деятельность предприятия ЗАО «Берёзки» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятии является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. На данном предприятии используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи  и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

Недостатки механизма мотивирования персонала предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  предприятия ЗАО «Берёзки» не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные  работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию.

Целью  управления  сложившейся  экономической  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем внедрения новых форм   административных, экономических и социально-психологических методов управления.

3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии АПК

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо    принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные представленные в главе 2, а именно о:

1)                 Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу); [Приложение Б]

2)                 Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3)                 Текучесть кадров;

4)                 Потери времени (простои, болезнь);

5)                 Продолжительность рабочего дня;

6)                 Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рисунок 1 – Структура оперативного плана работы с персоналом

Рассмотрим план работы с персоналом на 2010 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План работы с персоналом в ЗАО «Берёзки»