Теоретические аспекты процесса стратегического планирования на предприятии

Воспользуемся моделью "Дерево целей" для определения основных направлений разработки стратегии развития ОАО «АСТЗ» (рис. 1).

Рис. 1. Дерево целей для  ОАО "АСТЗ"

 

После определения основных направлений разработки стратегии  развития ОАО "АСТЗ" при помощи модели "Дерево целей" необходимо определить приоритетные цели. Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей. Коэффициент относительной важности находится по формуле

 

коэффициент важности цели*коэффициент  важности подцели, для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.

Наименование цели Коэффициент  важности Коэффициент относительной  важности:

1 Рассмотрение возможностей  привлечения новых клиентов 0,3 0,3

1.1 Разработка рекламной  политики 0,6 0,18

1.2 Проведение рекламных  акций 0,4 0,12

2 Предложение более выгодных  условий, чем у конкурентов,  для существующих заказчиков 0,2 0,2

2.1 Предоставление скидок  заказчикам 0,7 0,14

2.2 Рассмотрение возможностей  взаимовыгодной работы 0,3 0,06

3 Рассмотрение возможностей  долгосрочной работы с поставщиками 0,3 0,3

3.1 Поиск поставщиков постоянно  требующихся материалов 0,6 0,18

3.2 Рассмотрение возможностей  предоставления услуг в счет  оплаты 0,4 0,12

4 Обеспечение требуемого  уровня квалифицированных работников 0,2 0,2

4.1 Создание системы стимулирования  труда 0,6 0,12

4.2 Привлечение новых кадров 0,4 0,08

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности.

Ранжирование приоритета целей:

Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов –  Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых  клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.

Разработка рекламной  политики - В достижении цели данная подцель является основной для привлечения  новых клиентов.

Проведение рекламных  акций - относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.

Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками - Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с  поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.

Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов - для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.

Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты - Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с  поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.

Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков - данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.

 

Предоставление скидок заказчикам - предоставление скидок заказчикам – это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.

Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы - рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.

Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников - от этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.

Создание системы стимулирования труда - Более выгодно создавать  благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.

Привлечение новых кадров - Привлечение новых кадров процесс  длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.

Итак, для достижения поставленной цели – формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:

- необходимо уделить внимание  планирования и прогнозирования  ситуаций, как на предприятие,  так и во внешней среде;

- заинтересовать крупных  клиентов для долгосрочных договоров;

- обеспечить систему стимулирования  работников;

- организовать контроль  над предлагаемыми услугами.

Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий  по формированию стратегии развития предприятия.

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса стратегического планирования.

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К  сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Основная трудность  связана с тем, что процесс  принятия предварительных решений  находится в зависимости от структуры  полномочий в организации. Новая  стратегия, как правило, разрушает  сложившийся в организации тип  взаимоотношений и может войти  в противоречие с политикой руководства.

Также можно отметить, что  внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического  планирования нет ни соответствующей  мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана  с тем, что организации обычно не располагают необходимой для  эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем  окружении. Поэтому организация  должна всегда обладать четкой информацией  о себе и внешнем окружении. К  тому же, как правило, отсутствуют  у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и  реализацией стратегии.

Можно сказать, что процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач.

Поиск альтернативных решений  во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического  плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Можно выделить новые методы, которые стали использоваться в  рамках стратегического планирования: построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических  гипотез, экспертные оценки различных  вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и так далее.

Рассмотрим рекомендуемую  процедуру разработки стратегического  плана, используя следующую поэтапную  технологию.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно взять из анализа  фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том  числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна  информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие  уже присутствует, а какие еще  не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию  проводятся на коллективном совещании  руководства предприятия совместно  с руководством стратегической хозяйственной  единицы.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и  тактических мероприятий для  достижения поставленных целей.

Этап 4. Планово-экономическим  отделом разрабатывается проект финансового плана стратегической хозяйственной единицы и ее бюджет.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит  в следующем. Прежде всего, для каждого  мероприятия оценивается его  эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты  упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых  на реализацию мероприятий, Правление  принимает одно из трех возможных  решений:

-выбрать наиболее эффективные  мероприятия в рамках бюджета  (и соответственно скорректировать  в сторону уменьшения целевые  установки);

-пересмотреть бюджет  в расходной и доходной части;

-формировать новый расширенный  список управленческих мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий.

Этап 7. Внесение необходимых  корректировок в организационную  структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить  ответственных (с учетом усовершенствованной  структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а  также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного  стратегического плана. Его корректировка  осуществляется с учетом возмущающих  воздействий рынка.

Повышение эффективности  СП требует применения разнообразных  инструментов, главным из которых  стать специализированная автоматизированная система управления (АСУ).

Как следует из понятия  организационно-экономической сущности стратегического менеджмента, основным его направлением деятельности является прогнозирование финансового состояния  предприятия во времени. В связи  с этим она призвана предусматривать  наиболее оптимальные пути развития предприятия с учетом влияния  внешних и внутренних факторов.

Сложность учета влияния  на деятельность предприятия этих факторов зависит от их неопределенности, неожиданности  возникновения и воздействия  на деятельность предприятия.

К факторам, характеризующим  неопределенность ситуации относятся: снижение спроса на продукцию, появление  более конкурентоспособной продукции, политические решения, социальные ситуации (снижение уровня жизни, безработица, забастовка и т.д.), инфляция, экологические изменения  и др.

Перечисленные факторы выдвигают  на первое место необходимость поддержания  устойчивости работы предприятия. В  свою очередь, это связано с точностью, достоверностью, полнотой, оперативностью, актуальностью информации, необходимой для принятия решения группой руководителей совета директоров. В связи с этим возрастает роль информационного обслуживания стратегического менеджмента, которое в настоящее время возможно только в условиях информационных технологий (ИТ) .

Использование автоматизированных информационных технологий в стратегическом планировании опирается на системно-информационный подход, являющийся теоретико-методологической концепцией ИТ.

Концепция системно-информационного  подхода позволяет представить  стратегическое планирование системно в виде этапов преобразования информации в сложных системах и блоков функциональных задач, а также информационно  с указанием специфики внешней  и внутренней входной и выходной информации, используемой для решения  задач различных блоков.

Системно-информационный подход кардинально изменяет организацию  стратегического планирования на предприятии, значительно сокращает трудовые и финансовые затраты на обработку  информации, повышает точность расчетов и оперативность данных и позволяет  осуществить стратегию экономического развития предприятия в реальном масштабе времени. Стратегическое планирование характеризуется большими объемами оперативной и аналитической  информации и объективно предполагает необходимость практически мгновенной реакции системы на изменения  со стороны внешней среды.

Так как предприятие ОАО  «Ардатовский светотехнический завод» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди  физических и юридических лиц, для  того, чтобы определить потребности  и возможности существующих и  потенциальных клиентов. Следует  пересмотреть ассортимент продукции  и выяснить, какая продукция пользуются популярностью и приносят прибыль  компании, а какие уже «отжили  свое» и нуждаются в корректировке  или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще  не известные мировому рынку, светотехнические изделия.