Теоретические аспекты процесса стратегического планирования на предприятии

общество в целом, в  первую очередь в лице государственных  институтов, взаимодействующее с  организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть  создаваемого ею богатства для обеспечения  общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими  членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в  большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных  субъектов. Поэтому миссия организации  должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов  этих трех групп людей .

Если миссия задает общие  ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к  которому в каждый момент времени  стремится организация, фиксируется  в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность .

Значимость целей для  организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда  отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

       

 

1.4 Классификация стратегии развития организации

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень "военная  стратегия", как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень  корпорации – это более тонкая стратегия. И третий уровень –  уровень проектов – это еще  более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента  различает несколько типов стратегий.

Базовая стратегия описывает  общее направление роста производственной системы, развития ее производственно-сбытовой деятельности.

Конкурентная  стратегия производственной системы нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

Функциональная  стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности . Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой  стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с  помощью которых организация  должна действовать в каждой такой  области.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1                                                              Базовая стратегия предприятия

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом  бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько  деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Р. А. Фатхутдинов:

1. Стратегия поведения фирмы на рынке

2. Стратегия охвата рынка

3. Разработка новых товаров

4. Ресурсная стратегия

5. Стратегия ценообразования

6. Стратегия стимулирования  сбыта

7. Стратегия рекламы товара

Третьим типом стратегий  являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая  основные идеи о новом продукте  – от его первоначальной разработки  до внедрения на рынке, имеет  две разновидности: инновационную  стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия  сосредоточена на решениях о  необходимых мощностях, размещении  промышленного оборудования, основных  элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия  заключается в определении подходящих  продуктов, услуг и рынков, которым  они могут быть предложены. - финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Также можно выделить такие  виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

    Правильно созданный стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, занимать  высокое место на рынке и не бояться конкуренции. Каждая организация выбирает свою стратегию развития и формирует свой стратегический план. Этот план открывает перспективу для организации, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны вместе со стратегией развития организации  с учетом факторов внешний и внутренней среды так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

 

 

 

Глава 2. Анализ стратегического планирования на предприятии (на примере ОАО "Ардатовский светотехнический завод")

2.1 Общая характеристика  организации.

Предприятие "Ардатовский светотехнический завод" образован 6.04.1949г. Открытое акционерное общество "Ардатовский светотехнический завод" (ОАО "АСТЗ").

Открытое акционерное  общество “Ардатовский светотехнический завод” расположено по адресу: 431890, Республика Мордовия, Ардатовский район, р/п Тургенево, ул. Заводская, 73. В соответствии с Уставом и Законом РФ “О предприятиях и предпринимательской деятельности” ОАО “АСТЗ” имеет право юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в банках, в том числе валютный. Предприятие может от своего имени заключать договора, распоряжаться выпускаемой продукцией, полученной прибылью, самостоятельно формировать производственную программу и т. п.

Завод ОАО «АСТЗ» является одним из крупнейших заводов по выпуску осветительных приборов в России. Завод специализируется на разработке и производстве осветительных приборов с лампами накаливания, люминесцентными лампами, ДРЛ, ДРИ, ДНАТ, для общего освещения промышленных зданий и сельскохозяйственных помещений, облучателей с эритемными и бактерицидными лампами для животноводческих и птицеводческих помещений, мебельной и полиграфической промышленности, светильников для административных, общественных и жилых зданий, для освещения скверов, парков и бульваров.

Основной задачей создания завода, производство продукции светотехнического  направления, с первыми изделиями: переносная лампа ПЛТМ-36, светильник РН-100, патрон Сван-Миньон типа 2с15 и  другие. Также одной из основных целей была занятость населения поселка, г. Ардатова и близлежащих сел.

Открытое акционерное  общество “Ардатовский светотехнический завод” было организовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации “Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества” №721 от 1 июля 1992 года. Предприятие официально зарегистрировано как акционерное общество 11 ноября 1992 года.

На предприятии освоен ряд новых светотехнических изделий  и современных технологических  процессов. В частности, производство пускорегулирующих аппаратов для  люминесцентных ламп в объеме 1,5 млн. шт. в год, светотехнических рассеивателей из полиметилметакрилата на импортном оборудовании и оснастке. Номенклатура изделий за последние 4 года расширилась в 4 раза и составляет на сегодняшний день 213 наименований изделий.

Электротехническая отрасль, к которой относится ОАО “АСТЗ” за последние 5 лет стабильно развивается. По имеющейся информации среднегодовой прирост объемов производства в отрасли составляет 8-10 %. Однако за последние годы большое влияние на спрос продукции отрасли на Российском рынке оказывает импорт аналогичной продукции. Оценка Российского рынка показала, что потребность в осветительных приборах достаточно велика.

Предприятие обеспечивает потребности  России и стран СНГ в широкой номенклатуре осветительных приборов используемых для освещения промышленных, сельскохозяйственных, административно-общественных, бытовых помещений. По отдельным видам изделий предприятие является единственным изготовителем в стране.

 

 

2.2 Организация стратегического планирования на предприятии.

     Организация стратегического планирования ОАО «АСТЗ» осуществляется в рамках системы стратегического планирования. Процедура оценки системы стратегического планирования ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предусматривает оценку системы в целом, исходя из следующих критериев: целостность системы, наличие программ действия и участие персонала в выработке стратегии, а также оценку взаимодействия и состава подразделений, участвовавших в процессе СП.

      На предприятии отсутствует фактическая программа перехода к стратегическому планированию, а также инициатива по стратегическому планированию была достаточно поверхностной, подход к началу стратегического планирования - формальный. Долгосрочное планирование реализуется через составление бизнес-плана, стратегическому же планированию в его классическом понимании не уделяется должного внимания. Фактически стратегическое планирование идет параллельно, не пересекаясь с плановым процессом ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Методы планирования и показатели фактически остались прежними.

          Разрозненность подразделений, отсутствие необходимой скоординированности является одной из главных проблем в стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

         Высший орган управления ОАО "Ардатовский светотехнический завод" - Собрание акционеров. Высший наблюдательный орган - Совет Директоров, высший исполнительный орган - Правление. Управление деятельностью ОАО осуществляется Советом директоров, состоящим из 8 членов:

- Генеральный директор  ОАО «АСТЗ»: осуществляет общее  руководство предприятием.

- Технический директор  ОАО «АСТЗ»: координирует деятельность  служб общетехнического назначения, ряда подразделений аппарата  управления и цехов основного  и вспомогательного производства.

- Министр промышленности, транспорта и связи Республики  Мордовия.

- Генеральный директор  ОАО «Лисма».

- Заместитель генерального  директора ОАО «АСТЗ» по производству  и сбыту.

Заместитель генерального директора  ОАО «АСТЗ» по экономике. Президент  ЗАО «Ксенон». Генеральный директор «Мордовгаз».

        Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство предприятия на основе отчетов о результатах деятельности и планов, представляемых основными функциональными службами. В конце отчетного периода (года) до руководства ОАО доводится сводная информация о годовой работе всех подразделений предприятия. Так, ПЭО (планово - экономический отдел) представляет анализ финансово-хозяйственной деятельности общества за отчетный период, в котором содержатся данные по производству, труду, финансам и себестоимости. Всю необходимую для данного анализа информацию отдел получает от ПДО (производственно - диспетчерский отдел) и ООТиЗ (отдел организации труда и зарплаты).

           Составлением перспективных, среднесрочных и текущих планов предприятия занимается ПЭО и ПДО. Перспективный план производства разрабатывается на предприятии на последующие годы (до трех лет) и корректируется с учетом среднесрочных и текущих планов по номенклатуре и объему производимой продукции, составленных на год, квартал, месяц.                                       

    Рассмотрев процесс стратегического планирования на предприятии можно сделать вывод: ОАО «АСТЗ» стало одним из немногих предприятий республики, где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости перестройки внедрения стратегического планирования на предприятии, поскольку процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия.

      Ключевой для деятельности по стратегическому планированию должна стать маркетинговая служба ОАО «АСТЗ»: маркетинг является основой стратегического планирования, а маркетинговая служба - единственным подразделением предприятия, где большинство составляет персонал с управленческим образованием. Поэтому требуется совершенствование организационно-управленческих основ стратегического планирования.

       Можно сделать следующие выводы о стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в целом:

1. Стратегическое планирование  находится в начале своего  внедрения, поэтому для него  характерны такие болезни роста,  как недостаточное осознание  персоналом и руководством необходимости  стратегического планирования, недоработанность СП в организационном и методологическом плане.

2. Помимо болезней роста  существуют принципиальные ошибки  в организации стратегического  планирования, оно развивается вне  планового процесса в акционерном  обществе, захватывает лишь малые  толики работы по планированию.

3. Подход к СП достаточно  формален.

4. Существует достаточно  много объективных преград для  стратегического планирования, главными  из которых являются состояние  внутренней и внешней среды предприятия.

В настоящее время существует сама потребность в стратегическом планировании, как в методе формирования настоящего исходя из стратегических целей предприятия.

      Для реализации стратегического плана в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» существует ряд проблем.

   - Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи.