Теоретические аспекты процесса стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования в организации является непрерывным, адаптивным и творческим, учитывающим изменения внешней и внутренней среды предприятия. Он включает следующие этапы:

1) определение миссии  предприятия;

2) формирование целей  и задач функционирования предприятия;

3) анализ и оценку внешней  среды;

4) анализ и оценку внутренних  ресурсов предприятия;

5) анализ видов стратегии;

6) выбор стратегии;

7) формирование стратегии  предприятия;

8) оценку стратегии;

Результатом процесса стратегического  планирования является составление  стратегического плана предприятия.

Миссия организации - это  основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.

Значение миссии, которая  формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях.

После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство  организации должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.

Оценка внешней среды  ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые  воздействуют на разные аспекты  текущей стратегии.

2. Определить факторы,  которые представляют угрозу  для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы  представляют больше возможностей  для достижения целей путем  корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней  среды - это процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После анализа внешней  среды в организации проводится обследование ее сильных и слабых сторон.

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных  и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и  бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов  стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия  стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

 

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным  вариантом сокращения является  плановое прекращение деятельности  и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным  отделаться от некоторых видов  деятельности, продать или ликвидировать  дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может  быть выгодным сократить деятельность  и увеличить объем операций  по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально  повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние  на предприятие и должен быть однозначным.

После того как руководство  предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор  средств, с помощью которых организация  будет решать стоящие перед ней  задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование  матрицы предложенной бостонской консультативной  группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости  от двух показателей:

1. Темпов роста объемов  продаж;

2. Относительной доли  товара по сравнению с ведущим  конкурентом.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• состояние внешнего окружения;
• характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• уровень риска;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени;
• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных  альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг  предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить  основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности  активов предприятия. Окончательный  выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;
• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

 

 

 

2. Анализ среды и формулирование миссий предприятия

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии развития, позволяющей  фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Макроокружение создает  общие условия нахождения организации  во внешней среде.

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей как  компоненты непосредственного окружения  организации в первую очередь  имеет своей задачей составление  профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации  лучше уяснить то, какой продукт  в наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и  очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и  сильные стороны конкурентов  и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются и те фирмы, которые могут  войти на рынок, а также те, которые  производят замещающий продукт. Кроме  них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут  заметно ослабить позицию организации.

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих  задач. Организация должна изучать  рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и  квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости  рабочей силы. Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации.

Изучение внутренней среды  направлено и на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами  обладает организация. Сильные стороны  служат базой, на которую организация  опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Определяя то, для чего создана  и существует организация, миссия придает  действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое  понимание миссии.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский  смысл, тем не менее обязательно  несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

Основными группами людей, чьи  интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

•       собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;
• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;
• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;