Теоретические аспекты процесса стратегического планирования на предприятии

- Стратегическое планирование  требует дополнительных затрат  времени, вовлечения новых людей.  А в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не планирует набирать дополнительных людей.

Все это может утопить  организацию, особенно при недостатке ресурсов.

Также проблема заключается  в слабости обеспечения отдела снабжения  информацией о поставщиках тех  или иных видов сырья и материалов.

       Относительный перерасход слабых и сильных сторон ОАО "Ардатовский светотехнический завод", представленных в таблице 2.1. На стратегическое планирование влияет много факторов.

 

Таблица 2.1                                           Сильные и слабые стороны предприятия

 

Аспект среды 

Сильные стороны

Слабые стороны 

 

1. Производство 

1.Возможность расширения  производственных мощностей.

 

2. Высокий уровень качества  продукции.

 

3. Восприимчивость к новым  разработкам 

1.Большая энергоемкость  и материалоемкость

 

2. Широкая номенклатура

 

3. Быстро стареющие производственные  мощности

 

4. Наличие вредных производств 

 

2. Кадры 

1. Своя база профессиональной  подготовки

 

2. Новая система оплаты  труда 

1. Текучесть персонала.

 

2. Старое мышление и  психология. 

 

3. НИОКР  

1. Наличие хорошей материальной  базой для ведения НИОКР  

1. Дефицит денежных средств  и дорогой кредит. 

 

4. Маркетинг 

1. Эффективные каналы  распространения и продвижения.

 

2. Ценовые преимущества. 

1.Высокие затраты на  создание имиджа.

 

2. Мало средств на изучение  потребностей рынка. 

 

5. Финансы 

1. Возможности бартера.   

1. Нехватка оборотных  средств.

 

2. Большая кредиторская  и дебиторская задолженность.   

 

 

 

 Результаты SWОТ - анализа свидетельствуют о том, что выбранная предприятием стратегия модернизации производства и освоения новых рынков с инновационной для него продукции на сегодняшний день оправдана. Однако для успешной реализации данной стратегии, ее своевременной корректировки и лучшей адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям необходимо совершенствование организационно экономического механизма и информационного обеспечения СП на предприятии.

 

2.3 Организация  стратегического планирования

Организация стратегического  планирования ОАО «АСТЗ» осуществляется в рамках системы стратегического  планирования. Процедура оценки системы  стратегического планирования ОАО  «Ардатовский светотехнический завод» предусматривает оценку системы в целом, исходя из следующих критериев: целостность системы, наличие программ действия и участие персонала в выработке стратегии, а также оценку взаимодействия и состава подразделений, участвовавших в процессе СП.

На предприятии отсутствует  фактическая программа перехода к стратегическому планированию, а также инициатива по стратегическому  планированию была достаточно поверхностной, подход к началу стратегического  планирования - формальный. Долгосрочное планирование реализуется через  составление бизнес-плана, стратегическому  же планированию в его классическом понимании не уделяется должного внимания. Фактически стратегическое планирование идет параллельно, не пересекаясь  с плановым процессом ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство предприятия  на основе отчетов о результатах  деятельности и планов, представляемых основными функциональными службами.

Составлением перспективных, среднесрочных и текущих планов предприятия занимается ПЭО и  ПДО. Перспективный план производства разрабатывается на предприятии  на последующие годы (до трех лет) и  корректируется с учетом среднесрочных  и текущих планов по номенклатуре и объему производимой продукции, составленных на год, квартал, месяц. ПЭО, в свою очередь, осуществляет перспективное планирование по себестоимости (годовая смета  затрат на производство) и по финансам (финансовый план на год). Данные планы  разбиваются на среднесрочные и  текущие: по себестоимости сметы  затрат на производство по кварталам  и месяцам; по финансам - бюджет по материалам, бюджет по оплате труда, бюджет по амортизации, бюджет по налогам, бюджет процентов  за кредит и т.д. (по месяцам).

Рассмотрев процесс стратегического планирования на предприятии можно сделать вывод: ОАО «АСТЗ» стало одним из немногих предприятий республики, где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости перестройки внедрения стратегического планирования на предприятии, поскольку процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия.

Можно сделать следующие  выводы о стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в целом:

1. Стратегическое планирование  находится в начале своего  внедрения, поэтому для него  характерны такие болезни роста,  как недостаточное осознание  персоналом и руководством необходимости  стратегического планирования, недоработанность СП в организационном и методологическом плане.

2. Помимо болезней роста  существуют принципиальные ошибки  в организации стратегического  планирования, оно развивается вне  планового процесса в акционерном  обществе, захватывает лишь малые  толики работы по планированию.

3. Подход к СП достаточно  формален.

4. Существует достаточно  много объективных преград для  стратегического планирования, главными  из которых являются состояние  внутренней и внешней среды  предприятия.

Подобную ситуацию ни в  коем случае нельзя назвать провальной. В настоящее время существует сама потребность в стратегическом планировании, как в методе формирования настоящего исходя из стратегических целей предприятия. Рекомендации по совершенствованию процесса стратегического  планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К  сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

Поиск альтернативных решений  во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического  плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Рассмотрим рекомендуемую  процедуру разработки стратегического  плана, используя следующую поэтапную  технологию.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно взять из анализа  фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том  числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна  информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие  уже присутствует, а какие еще  не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию  проводятся на коллективном совещании  руководства предприятия совместно  с руководством стратегической хозяйственной  единицы.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и  тактических мероприятий для  достижения поставленных целей.

Этап 4. Планово-экономическим  отделом разрабатывается проект финансового плана стратегической хозяйственной единицы и ее бюджет.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит  в следующем. Прежде всего, для каждого  мероприятия оценивается его  эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты  упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых  на реализацию мероприятий, Правление  принимает одно из трех возможных  решений:

-выбрать наиболее эффективные  мероприятия в рамках бюджета  (и соответственно скорректировать  в сторону уменьшения целевые  установки);

-пересмотреть бюджет  в расходной и доходной части;

-формировать новый расширенный  список управленческих мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий.

Этап 7. Внесение необходимых  корректировок в организационную  структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить  ответственных (с учетом усовершенствованной  структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а  также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного  стратегического плана. Его корректировка  осуществляется с учетом возмущающих  воздействий рынка.

Повышение эффективности  СП требует применения разнообразных  инструментов, главным из которых  стать специализированная автоматизированная система управления (АСУ).

Как следует из понятия  организационно-экономической сущности стратегического менеджмента, основным его направлением деятельности является прогнозирование финансового состояния  предприятия во времени. В связи  с этим она призвана предусматривать  наиболее оптимальные пути развития предприятия с учетом влияния  внешних и внутренних факторов.

Предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Для наилучшей реализации процесса стратегического планирования нужно интегрировать со светотехническими  предприятиями мира или России. А  это в свою очередь даст предприятию  возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у иностранных  партнеров с целью заимствования  опыта и внедрения его на российском светотехническом рынке.

Стратегия фирмы была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения продукции, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения профессионального уровня служащих, рабочих предприятия.

Итак, на сегодняшний день компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она  совершенно незаметна, а ведь предприятие  ОАО «Ардатовский светотехнический завод» нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать продукцию, предоставляемые предприятием среди населения при помощи средств массовой информации (радио- и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

 

Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует  присматриваться к студентам, обучающимся  по специальности «Светотехника», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень продукции и ускорит разработку новых видов продукции.

 

В связи с быстро растущей конкуренцией на развивающемся светотехническом рынке, предприятию необходимо постоянное повышение уровня качества и надежности продукции.

 

Не нужно забывать, что  в настоящее время для быстрой  реализации планов, нужно предприятию  хорошую информационную, автоматизированную систему. Информационные технологии используют свои ресурсы в полном объеме для задач стратегической финансовой политики и оценки стратегической деятельности предприятия.

Все функциональные блоки  задач имеют между собой тесную логическую и информационную связь, что позволяет применить специализированные программные средства, например специализированный программный пакет Ргоject Ехрегt.

Особое место в стратегическом планировании занимает преобразования информации, так как он связан с  реализацией механизма выживания  предприятия в сложных рыночных условиях.

Отслеживание советом  директоров результатов преобразования информации экономического развития в  условиях ИТ может осуществляться в реальном масштабе времени, что является гарантией поддерживания финансовой устойчивости работы предприятия.

Формирование автоматизированных систем обработки данных станет надежным подспорьем для процесса стратегического  планирования, обеспечит его целостность, серьезно повысит его эффективность, позволит обеспечить достойную систему контроля, объединить основные информационные потоки предприятия.

 

   Глава 3. Совершенствование стратегического планирования в ОАО "Ардатовский светотехнический завод"

3.1 Определение основных направлений разработки стратегии развития ОАО «АСТЗ»