Технологии и методы управления персоналом

Cоциально-экономический институт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: «Технологии и методы управления персоналом»

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Скрипникова А. И

Группа: 281

Факультет менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2010

 

Содержание

 

Введение

1. Наем, отбор и прием персонала

1.1 Источники организации найма персонала

1.2 Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

1.3 Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

2. Подбор и расстановка персонала

3. Деловая оценка персонала

4. Социализация, профориентация и  трудовая адаптация персонала

4.1 Сущность социализации персонала

4.2 Сущность и виды профориентации  и адаптации персонала

4.3 Организация управления профориентацией и адаптацией персонала

5. Основы организации труда персонала

5.1 Сущность и задачи организации  труда. Научная организация труда

5.2 Содержание и принципы научной  организации труда

5.3 Управленческий труд. Особенности и специфика

5.4 Организация управленческого труда

6. Высвобождение персонала

7. Автоматизированные информационные  технологии управления персоналом

Заключение

Список используемой литературы

 

 

Введение

 

Управление  персоналом – жизненно обусловленная  стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную  структуру в ходе эволюции многообразных  форм управления.

Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

Управление  персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности  к самосохранению, но уже на более  высоком уровне – уровне человеческих организаций.

В связи  с этим меняются отношения между  руководителями организаций, между  руководителем и подчинёнными, между  всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу  организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу  организации.

Управление  персоналом сосредоточено на рабочих  и служащих, находящихся в организационной  среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей  и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых  ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление  человеческими ресурсами – это  деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных  и личных целей.

Политика  управления персоналом – общее руководство  в принятии решений по важнейшим  направлениям в области управления персоналом.

«Технология управления персоналом – специфическое  направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять  людям их служебные обязанности  и как строить свою деятельность».

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей  основой экономической эффективности  работы фирмы.

«Бум» организации  управления персоналом – как науки  управления начался в США в 1910 году, когда при рассмотрении в  межведомственной торговой комиссии запроса  железнодорожной компании об очередном  повышении тарифов на перевозку  эксперт Х. Эмарсон (известный специалист в области управления) после анализа состояния железной дороги дал заключение: «железные дороги могут ежедневно экономить 1 млн. долларов за счёт введения научного управления», которое ошеломило Америку.

Это подтверждает вышесказанное, что управление персоналом как производственная, экономическая  наука является основой экономического роста, как каждой фирмы, так и  всего государства в целом.

Цель  курсовой работы – изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом.

 

 

1. Наем, отбор и прием  персонала

 

1.1 Источники организации найма  персонала

 

Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С  привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть  два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак  не связанных с организацией).

В нашей  стране наибольшее распространение  получили следующие источники найма  на работу: люди, случайно зашедшие в  поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства  по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации  необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может  обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом.

Для удовлетворения потребностей организации во временном  найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может  выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных  работников, состоит в том, что  организации не приходится выплачивать  им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

 

1.2 Требования к кандидатам на  замещение вакантной должности

 

В условиях рыночной конкуренции качество персонала  стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение  российских организаций. В настоящее  время перешли к активным методам  поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно  больше соискателей, удовлетворяющих  требованиям, совершенствуется процедура  самого отбора.

Работники кадровых служб давно ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение  эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личных качеств кандидата.

Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя:

- разработка  требований к должности; в результате  дальнейший поиск ограничивается  претендентами, имеющими необходимую  квалификацию для данной должности;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.

В практике работы руководителей с кадрами  выделяют четыре принципиальные схемы  замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение  молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую  должность «изнутри», имеющее целью  заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения  с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную  должность руководителя или специалиста  управления с помощью оценки деловых  качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для  конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические  качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

После этого  экспертами проводится работа по определению  наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень  обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в  наибольшей степени обладающий всеми  необходимыми для вакантной должности  качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники  отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

- выбор  критериев отбора;

- утверждение  критериев отбора;

- отборочная  беседа;

- работа  с заявлениями и анкетами по  биографическим данным;

- беседа  по поводу принятия на работу;

- проведение  тестов;

- конечное  решение при отборе.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование  меньшему.

Практический  опыт является важнейшим критерием  уровня квалификации работника. Поэтому  большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Одной из важнейших личностных характеристик  работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента  является его возраст.

 

1.3 Организация процесса отбора  претендентов на вакантную должность

 

Конечное  решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. В таких случаях  специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную  беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его  внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель  направляется на следующую ступень  отбора.

Заполнение  бланка заявления и анкеты претендента  на должность. Претенденты, прошедшие  предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления  и анкету. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.

Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую  информацию: 1) соответствие образования  заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического  опыта характеру должности; . 3) наличие  ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать  работника, помочь в наведении справок  и получении дополнительной информации.

Возможны  и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для  студентов высших учебных заведений. Поскольку трудовой стаж студентов  невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности  и интересы претендента.

Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые  могут помочь в работе кандидата  в случае приема на работу.

Беседа  по найму. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме  вопросов и ответов.

Существуют  разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция дел вывод о заявителе  по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются  случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как  человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече  глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы  не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью  заявителя, и за его поведением.