Стратегия развития

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия  в целом. Исторически бизнес был  однопродуктовым, затем наступила  его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время  связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии  является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой  стратегии охватывают распределение  ресурсов между подразделениями  на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта  синергии; изменение организационной  структуры корпорации; выработку  единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения  распространяются на хозяйственные  подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как  предприятие будет конкурировать  на конкретном товарном рынке, кому и  по каким ценам будет продаваться  продукция, как ее рекламировать, как  побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения  принимаются в интересах отделов  и служб предприятия. Это стратегии  производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения  в рамках заданной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в  условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует  переориентация методов управления развитием предприятия с опоры  на уже достигнутые результаты, освоенные  товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние  факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций, а  также конкурентоспособно-сти. Учитываются  также возможности успешной дстратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал  принципы «пути Мариотт» -- предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.

Разделение понятия стратегии  как плана с иными понятиями  о стратегическом управлении имеет  принципиальное значение. Стратегия  как план предполагает, что руководство  свободно в выборе направления движений и путей достижения поставленных целей. На практике многие факторы как  вокруг фирмы, так и внутри слабо  контролируются руководством. Более  того, по ходу выполнения даже самого обдуманного  плана обязательно возникнут  непредвиденные обстоятельства, либо способствующие, либо препятствующие достижению поставленных целей. Таким  образом, практически всегда реальная стратегия фирмы оказывается  не свободно предполагаемой, а вынужденной  последовательностью действий.

Интересно, что в 1994 г. Г. Минцберг предпринял энергичную атаку на традиционное представление о стратегии как  о процессе планирования. В своей  статье, а затем и в специальной  книге [Mitzberg (J. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall. 1994] он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования оказываются неприемлемыми в  нынешней ситуации быстрого изменения  рынков и непредсказуемого появления  новых технологий. Позднее Г. Минцберг предпринял более полный обзор, и  критический разбор основных современных  школ стратегического менеджмента [54]. Он выделил 10 основных научных школ в теории стратегического менеджмента, для каждой был подобран специальный  зверь -- тотем, выражающий «дух» данного  направления (сова, белка, лев, хамелеон и др.), и описаны исходные предпосылки, предположения и предписываемые действия.

Среди иных систематических  описаний научных школ стратегического  управления, сложившихся к концу XX в., особенно следует выделить книгу  Б, де Вита и Р. Мейера «Стратегический  синтез» [99]. Авторы предложили разделение не по школам, а по подходам к решаемым проблемам. В своей книге они  привели и сопоставили полярные позиции различных авторов по таким ключевым вопросам стратегического  менеджмента, как общая степень  свободы руководства фирмы в  формировании и реализации стратегии, степень независимости фирмы от отраслевого окружения, степень согласованности стратегии фирм отрасли и т.д. [25].

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и  будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время.

Исходя из приведенных  выше и других проанализированных определений  нами предложено следующее определение  стратегии применительно к бизнесу: стратегия фирмы -- это общее направление, способ управления, набор правил и  принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций  и других главных целей фирмы  исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями  микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Основой стратегии, ее глубинной  сущностью являются разрабатываемые  принципы управления, которые позволяют  обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию, нужно  подумать и об изменении проповедуемых  принципов и правил, поскольку  они могут противоречить изменившимся условиям и новой стратегии. Поэтому  проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней  среды, решение которой диктует  использование соответствующей  стратегии и тактики фирм, поставила  в центр современных взглядов на менеджмент новые принципы управления. Отличительные черты стратегии:

1) процесс выработки стратегии  не заканчивается конкретным  действием и выработкой направлений,  продвижение по которым обеспечивает  рост и укрепление позиций  фирмы;

2) сформулированная стратегия  должна использоваться для разработки  проектов методом поиска. Роль  стратегии состоит в том, чтобы  сосредоточить внимание на определенных  участках или возможностях и  отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией;

3) необходимость в данной  стратегии отпадает, как только  будут, достигнуты соответствующие  ей цели;

4) в ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта мероприятия,  поэтому используется нечеткая  и неточная информация о различных  альтернативах;

5) при появлении более  точной информации может возникнуть  вопрос о необходимости первоначальной  стратегии. Поэтому необходима  обратная связь, обеспечивающая  переформулирование первоначальной  стратегии.

Таким образом, стратегия  является переходным звеном между миссией  и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней  и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована  на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

И.Б. Гурков предложил алгоритм разработки стратегии, суть которого состоит  в том, что на основе синтеза различных  подходов к стратегическому управлению выделяются следующие этапы разработки и реализации стратегии [25].

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и  выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений  деятельности фирмы по степени привлекательности  рынка и близости к корневым компетенциям фирмы -- «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров  фирмы на рынке и в отрасли  и определение стратегических типов  основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра  возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6, Сведение воедино возможных  траекторий бизнеса, определение наличия  ресурсов фирмы для реализации различных  стратегических траекторий, окончательный  отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы  и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение  эффективности реализуемых стратегий  с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или к  их временной неплатежеспособности.

Почему благополучные  ранее предприятия оказались  в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Можно сделать вывод, что  выход из кризиса российских предприятий  связан с устранением причин, вызвавших  его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для  выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия  должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

- каким образом предприятие  может противостоять изменениям  внешней среды (возникающим часто,  нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных  мер можно сохранить свою жизнеспособность  и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия. Предприятие должно постоянно  следить за основными факторами  окружающей среды и делать своевременные  и правильные выводы относительно своих  потребностей в изменениях. Толчком  к изменениям являются кризисные  ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей  предприятия, выбирается соответствующая  антикризисная стратегия.

Кризис предприятия может  быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности  в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса  необходимо диагностировать, и он может  быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации -- например продуктовые  и технологические инновации, выход  на новые рынки. Такие изменения  рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех  только в том случае, если находится  в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления -- это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного  преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентно  способных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые  характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном  мире высоких технологий, чтобы удивить  покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель  должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых  товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые  продукты и технологии и делать это  быстрее конкурентов. Это залог  успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже  завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене - а это означает потерю конкурентоспособности  преимущества, основанного только на нововведениях.

Как уже говорилось, стратегия -- это принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Внешние  условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение  оперативной обратной связи с  внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности  покупателей. Ведь упреждающее воздействие  гораздо эффективнее, нежели воздействие  по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием -- ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя  распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Глава 2. Анализ особенностей стратегического планирования на ООО  «Менделеевсказот»

ООО «Мендеевсказот» является единственным в республике производителем минеральных удобрений (производит аммиачную селитру, азотную кислоту, технический кислород).

Во время поднятия завода на ноги, ожесточилась конкурентная борьба (с участием не только отечественных  производителей, но и зарубежных) и  особенно в области химического  оборудования. В качестве главного компонента в достижении лидерства  в конкурентной борьбе предприятие  принялось за освоение производства новой конкурентоспособной продукции.

В настоящее время предприятие  успешно функционирует на рынке  минеральных удобрений, как внутри Российской Федерации, так и в  странах дальнего и ближнего зарубежья. Наши представители службы сбыта  и отдела технического контроля работают в постоянном и тесном контакте с  потребителями.