Стратегия корпоративных структур

     В ходе проведенного нами исследования выяснено, что нормативная основа для проведения  реформы электроэнергетики была заложена Постановлением Правительства РФ от 11.07.01 г. №526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации», пакетом законов о реформировании электроэнергетики («Об электроэнергетике», «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период» и др.), корпоративными документами и решениями ОАО РАО «ЕЭС России» («Концепция Стратегии ОАО РАО «ЕЭС России» на 2005–2008 гг. «5+5» и др.).

Задачами  реформирования электроэнергетики являются:

• проведение реструктуризации электроэнергетики с разделением потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии) и монопольных сфер деятельности в электроэнергетике;
• сохранение и развитие единой инфраструктуры электроэнергетики, включая магистральную электросетевую инфраструктуру и систему диспетчерского управления;
• либерализация оптового рынка электроэнергии и создание конкурентных отношений в секторе розничной торговли;
• создание условий для притока инвестиций в отрасль для строительства и эксплуатации новых мощностей по производству (генерации) и передаче электроэнергии;
• реформирование системы государственного регулирования, управления и надзора в электроэнергетике с уточнением статуса, сферы компетенции и порядка работы органов государственного регулирования;
• поэтапная ликвидация перекрестного субсидирования различных регионов страны и групп потребителей электроэнергии;
• создание системы поддержки малообеспеченных слоев населения;
• демонополизация рынков топлива для тепловых электростанций.

Формирование  новой организационной структуры  отрасли электроэнергетики началось в 2001 г. сразу после принятия Постановления  Правительства РФ №526 (создание оператора  рынка электроэнергии, системного оператора  и федеральной сетевой компании). Также, в ходе реструктуризации электроэнергетики были намечены и реализованы следующие структурные преобразования в отрасли:

• создан оператор рынка электроэнергии – Администратор торговой системы (АТС), предоставляющий субъектам оптового рынка услуги по организации оптовой торговли электроэнергией;
• создан и проходит процесс консолидации своей организационной структуры Системный оператор (СО), централизующий функции по оперативно-диспетчерскому управлению ЕЭС России;
• создана Федеральная сетевая компания (ФСК), в составе которой должны быть объединены существующие магистральные линии электропередачи, образующие ЕНЭС. Цель создания ФСК – обеспечение единства технологического управления и реализация государственной политики в части электросетевого комплекса, относящегося к ЕНЭС;
• проведена реструктуризация подавляющего большинства АО-энерго с разделением конкурентных (производство, сбыт электроэнергии, производственный сервис) и регулируемых видов деятельности (передача электроэнергии);
• сформированы межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК);
• на базе тепловых и гидравлических электростанций РАО «ЕЭС России» и региональных энергосистем созданы и проходят процесс организационной консолидации оптовые и территориальные генерирующие компании (ОГК и ТГК) – участники оптового рынка электроэнергии (см. ниже).

     По  окончании реструктуризации ОАО  РАО «ЕЭС России» , предусматривающей  распределение акций дочерних компаний Холдинга среди его акционеров пропорционально  их долям в уставном капитале ОАО РАО «ЕЭС России», была обеспечена передача контрольных пакетов акций инфраструктурных организаций оптового рынка электроэнергии (СО и ФСК) и генерирующей компании, созданной на базе крупных ГЭС (ОАО «ГидроОГК»), непосредственно государству. Таким образом, к окончанию энергореформы РАО ЕЭС удалось продать почти все генерирующие компании — кроме ТГК-11 (ее продажу затормозила «Роснефть») и госпакета «Кузбассэнерго». В 2008 г. завершилась структурная реформа отрасли. ОАО РАО «ЕЭС России»  прекратило своё существование 1 июля 2008 г. Итогом этой реформы стало разделение естественно-монопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (генерация и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций. Вместо прежних региональных вертикально-интегрированных компаний (АО-энерго), выполнявших все эти функции, созданы новые компании, специализирующиеся на отдельных видах деятельности. Генерирующие, сбытовые и ремонтные компании стали преимущественно частными. В инфраструктурных компаниях, осуществляющих естественно -монопольные виды деятельности, напротив, произошло усиление государственного контроля. Роль государства усилилась также в стратегически значимых генерирующих мощностях (гидроэнергетика, атомная энергетика). Контрольно-регулирующие функции, которые во многом выполняло ОАО РАО «ЕЭС России», переданы Правительству РФ, органам государственной власти и отраслевым инфраструктурным организациям.

     На  уровне Правительства Российской Федерации  регулирование отрасли сегодня  осуществляют два координирующих органа: Правительственная комиссия по вопросам развития электроэнергетики и Правительственная комиссия по обеспечению безопасности электроснабжения (федеральный штаб). Совершенно очевидно, что заявление энергетиков свидетельствует о полном провале энергетической реформы, проведенной Анатолием Чубайсом. Напомним, что официально провозглашенная цель реформы как раз и заключалась в том, чтобы, приватизировав по частям российскую теплоэнергетику, избавить госбюджет от необходимости тратить деньги на строительство новых генерирующих мощностей, однако сегодня нам демонстрируют совсем другой результат: единая энергосистема страны разрушена, тепловая генерация перешла в частные руки, топ-менеджеры РАО «ЕЭС России» стали легальными мультимиллионерами, а оплачивать строительство новой генерации опять должен бюджет, то есть налогоплательщик,  ведь из каких-то средств должен возвращаться кредит и оплачиваться проценты по нему. Эксперт по проблемам энергетики Виктор Кудрявый в сентябре 2009 года писал, что дезинтеграция отрасли в результате реформы привела к повышенной аварийности. По его словам, «последние 10 лет российской электроэнергетики — сплошная череда аварий, подобных которым в советской электроэнергетике не было». Он напомнил о серии крупных аварий. Оценивая текущее положение отрасли, Кудрявый отметил: «Саяно-Шушенская авария, произошедшая в, казалось бы, самом надёжном секторе генерации, лишь усиливает тревогу. Это не оставляет никаких иллюзий безаварийной работы в будущем»⁷. В итоге, можно смело констатировать, что реформа отечественной монополии в области энергетики – приватизация энергоактивов компании РАО «ЕЭС», провалилась. Монополия на энергетику снова переходит в руки государства, причем, теперь она принимает еще более пугающие масштабы: фактически происходит объединение двух госмонополий – на газ и электроэнергию – под одним управлением. А значит, цены на электроэнергию будут продолжать расти, обгоняя инфляцию. Впрочем, такая структура весьма выгодна государству. Таким образом, весь энергетический рынок в России принадлежит крупным госмонополиям, которые действуют сообща, а потребители не могут им противостоять, и вынуждены принимать их условия. А им, вместо того, чтобы снижать издержки, повышать эффективность производства и производительность труда, проще поднять цены.

3.2 Сильные и слабые  стороны в управлении  процессом реструктуризации  ОАО РАО "ЕЭС России"

     В соответствии Федеральным Законом  «Об электроэнергетике» Правительство  РФ является ответственным за принятие решений по ключевым аспектам реформирования электроэнергетики. 
       С целью рассмотрения системных вопросов реформирования энергетики была образована Комиссия Правительства РФ по реформированию электроэнергетики, Экспертный Совет, а при Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики создана Рабочая группа по рассмотрению проектов реформирования акционерных обществ энергетики и электрификации. 
       Законодательные акты РФ, указы Президента РФ, решения Правительства РФ, Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики, решения федерального органа исполнительной власти по регулированию естественных монополий по отнесённым к их полномочиям вопросам реформирования отрасли после вступления их в силу будут находить отражение в Стратегии РАО «ЕЭС России» и оформляться в соответствии с действующими в РАО «ЕЭС России» корпоративными процедурами. 
       Одним из эффективных механизмов обеспечения бескризисного реформирования электроэнергетической отрасли является создание Совета по надежности с участием представителей Правительства РФ, РАО «ЕЭС России», НП «АТС», Системного оператора, Федеральной сетевой компании, АО-энерго, и иных участников реформирования отрасли, является. Совет по надежности станет эффективным способом решения возникающих конфликтов интересов между увеличивающимся количеством субъектов рынка. Основной задачей Совета является эффективная координация субъектов, участвующих в реформировании отрасли, мониторинг и контроль процесса реформирования холдинга РАО "ЕЭС России", обеспечение соблюдения интересов государства в процессе реформирования электроэнергетики Российский Федерации. 
       Система управления реформой энергетики на государственном уровне позволяет координировать реформу электроэнергетики с реформами ЖКХ, газовой отрасли, административной и бюджетной реформами и предполагает внедрение: 
       - четких механизмов взаимодействия и координации системы управления реформированием с системой управления государственной собственностью; 
       - механизмов минимизации рисков, связанных с реформой. 
       Государственный контроль также осуществляется созданием дополнительных комитетов по повышению эффективной работы будущих компаний и разработке входе реформы механизмов по взаимодействию и координации системы управления.

Система управления изменениями на уровне РАО  «ЕЭС России» обеспечивает содержательную, методологическую поддержку подготавливаемых и принимаемых решений Правительством РФ. Принятие пакета законопроектов по электроэнергетике ставит перед системой управления реформированием новые задачи: 
       - концентрация усилий и ресурсов на проработке корпоративных, юридических схем трансформации собственности и управления ею; 
       - синхронизация отражения проблем и подходов РАО "ЕЭС России" и Правительства РФ в дальнейшей реализации реформы; 
       - совмещение процессов реформирования с процессами текущего функционирования; 
       - реорганизация системы управления с целью обеспечения реформирования холдинга РАО «ЕЭС России» и развития существующего и новых бизнесов. 
       РАО «ЕЭС России» осуществляет процессы проектирования, трансформации и организации функционирования субъектов конкурентных отношений в электроэнергетике. Управление реформой осуществляется в проектном режиме с назначением менеджеров проектов, планированием, организацией и контролем прохождения проекта при его рассмотрении в РАО "ЕЭС России". 
       Проекты реформирования организаций холдинга РАО "ЕЭС России" утверждаются Советом директоров РАО "ЕЭС России" с предварительным рассмотрением на Комитете по вопросам реформирования при Совете директоров РАО "ЕЭС России", на Рабочей группе по рассмотрению проектов реформирования при Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики. Системные вопросы реформирования выносятся на рассмотрение Комиссии по вопросам реформирования РАО «ЕЭС России». 
       Для подготовки материалов РАО "ЕЭС России" привлекаются авторитетные международные консалтинговые компании. На реализацию крупных сделок, связанных с перемещением активов организаций холдинга РАО "ЕЭС России", планируется привлечение крупных инвестиционных банков. 
       Преобразования в электроэнергетической области планируется осуществлять поэтапно с учетом опыта реализации «пилотных» проектов реформирования АО-энерго. 
       С целью обеспечения прозрачной и справедливой оценки при операциях с активами холдинга РАО «ЕЭС России» для их оценки будут привлечены аккредитованные при РАО «ЕЭС России» оценочные организации, использующие разработанную с привлечением консалтинговой компании «Делойт и Туш» методику оценки активов, использующую в том числе метод прогноза дисконтированных денежных потоков после либерализации рынка электроэнергии. 
       Актуальной задачей для менеджмента РАО «ЕЭС России» является повышение капитализации организаций холдинга РАО "ЕЭС России" (управление стоимостью), для чего планируется разработать методологию повышения эффективности и прозрачности организаций холдинга РАО "ЕЭС России". 
       Основные элементы управления изменениями холдинга РАО «ЕЭС России»: 
       1. Разработка и использование прозрачных корпоративных механизмов в процессе реструктуризации дочерних и зависимых обществ РАО «ЕЭС России» 
       Разделение по видам бизнеса в АО-энерго будет осуществлено с соблюдением интересов акционеров компаний и, при поддержке миноритарных акционеров, будет проводиться путем реорганизации в форме выделения бизнесов с пропорциональным распределением акций создаваемых компаний среди акционеров АО-энерго. 
       2. Переход внутри холдинга РАО "ЕЭС России" с административной на корпоративную систему управления. 
       Корпоративная система управления дочерними и зависимыми обществами РАО "ЕЭС России" позволит повысить самостоятельность последних в принятии оперативных решений и сократить оперативные и административные функции в подразделениях исполнительного аппарата РАО "ЕЭС России". 
       3. Изменение системы управления в части делегирования полномочий менеджмента дочерних и зависимых обществ 
       Предполагается делегирование полномочий на уровень руководителей структурных подразделений обеспечивающих реформирование электроэнергетики и расширение полномочий заместителей Председателя по функциям развития и реформирования в части принятия стратегических и инвестиционных решений. 
       4. Управление переходом на рыночные механизмы в текущей деятельности РАО «ЕЭС России» и методологическое содействие реформированию дочерних и зависимых акционерных обществ 
       В целях повышения эффективности текущей деятельности РАО «ЕЭС России», создания условий для работы компании в рыночных условиях необходимо внедрить легальные рыночные механизмы в процессы распределения всех видов топлива (сверхлимитного газа) внутри общества, путем создания внутрикорпоративной топливной биржи. Аналогичные принципы необходимо внедрить в сфере организации ремонтов, проектных и научных работ. 
       В целом, нельзя не отметить упор делаемый РАО «ЕЭС России» на гласность процесса реформирования и участие в процессе большого числа привлеченных экспертов по разным областям. За прошедшие годы в компаниях холдинга РАО "ЕЭС России" значительно усилилась роль миноритарных акционеров. Представители миноритарных акционеров входят в Совет Директоров РАО "ЕЭС России" и многих дочерних обществ. Постоянно увеличивается количество независимых директоров в советах директоров дочерних обществ холдинга. При Совете Директоров РАО "ЕЭС России" уже создан ряд комитетов и рабочих групп, куда входят представители акционеров: 
       ·постоянно действующий Комитет по оценке (основные задачи: утверждение порядка отбора оценщиков, управление процессом разработки Методики проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования, аккредитация оценочных организаций при РАО "ЕЭС России", рассмотрение и утверждение отчетов оценщиков в ходе реформы компаний Холдинга РАО "ЕЭС России"); 
       ·комитет по вопросам реформирования, который рассматривает все проекты и программы реформирования РАО "ЕЭС России" и его дочерних обществ; 
       рабочая группа при Совете директоров РАО "ЕЭС России" по доработке стратегии. 
       Планируется создание ряда дополнительных комитетов при Совете Директоров: 
       ·комитет по аудиту; 
       ·комитет по компенсациям. 
       В компаниях холдинга планируется создание комитетов по персоналу, которые будут рассматривать и утверждать кандидатуры на руководящие должности во всех создаваемых в процессе реформы компаниях. В состав этих комитетов будут входить представители миноритарных акционеров. Необходимо отметить, что в системе управления компаниями холдинга РАО "ЕЭС России" значительную роль играют Советы директоров компаний, поскольку основным методом управления дочерними предприятиями холдинга является корпоративный – все основные решения принимаются Советами директоров (как РАО "ЕЭС России", так и ДЗО).  Менеджмент РАО "ЕЭС России" считает, что залогом успешного и бесконфликтного прохождения процессов реформирования является максимальная открытость. Во II половине 2002 года менеджментом был объявлен «мораторий» на продажу профильных активов холдинга РАО «ЕЭС России» до момента принятия Советом директоров РАО «ЕЭС России» методики проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования. В обеспечение этого по инициативе менеджмента РАО «ЕЭС России» Советом директоров РАО «ЕЭС России» было принято решение о составлении списка профильных активов холдинга РАО «ЕЭС России», не подлежащих продаже. Совершенствование информационной политики, усиление роли корпоративных методов управления и участия представителей миноритарных акционеров в принятии ключевых решений являются абсолютными приоритетами для менеджмента РАО "ЕЭС России" и его дочерних и зависимых обществ. Для осуществления эффективного контроля менеджментом РАО «ЕЭС России» предложена система прохождения решения через ряд комитетов и согласование с советом директоров, что предполагает высокую степень защиты от необдуманных решений. Такой подход формирует уверенность в достижение результата путем детализации и согласования во всех инстанциях. 
 
 
 
 
 
 

3.3 Пути оптимизации  стратегического  развития электроэнергетического  холдинга

     В результате изучения деятельности холдинга и проведенных нами исследований мы можем посоветовать пути оптимизации развития электроэнергетических компаний:    

1. Устранение  аннергии⁸, которую создают определенные активы энергокомпаний. Сегодня содержать некоторые объекты слишком дорого, они убыточны и обеспечивают лишь деятельность конкретного предприятия, которое обычно и субсидирует убыточного поставщика энергии. Многие объекты настолько изношены, что вкладывание инвестиций в их реконструкцию бессмысленно. В этой ситуации гораздо логичнее провести дивестицию,то есть изъятие капиталовложений, продажа части активов или всей компании, чем пытаться реконструировать эти активы.  
    2. Раскрытие истинной стоимости активов подразделений компании при проведении расщепления компаний. В настоящий момент региональные энергокомпании имеют сильно дифференцированный бизнес с большим количеством вспомогательных структур, отслеживать деятельность каждой из которых у аналитиков нет возможности. Выделение каждого из этих бизнесов поможет привлечь внимание аналитиков к активам этого подразделения и исправить неверную оценку его стоимости. Так, например, при оценке стоимости акций компаний электроэнергетики аналитики в основном ориентируются на стоимость генерирующих мощностей. При этом гораздо меньшее внимание уделяется сетевому бизнесу (распределению и передаче). Несмотря на то что здесь сохранится государственное регулирование, это будет очень устойчивый бизнес, хотя и с небольшой нормой. 
    3. Обеспечение привлечения инвестиций в наиболее привлекательные для инвесторов объекты инвестирования. В настоящее время в составе многих АО-энерго есть очень привлекательные для инвесторов объекты инвестирования (в основном генерирующие станции), однако они отказываются от приобретения акций материнской компании в связи с тем, что ее бизнес имеет худшие перспективы роста. Активизация данных активов даст инвесторам гарантию привлечения их вложений именно в это подразделение.  
    4. Устранение неэффективности управления менеджерами сильно дифференцированным бизнесом. Мы уже говорили о том, что в настоящий момент региональные компании имеют большое количество вспомогательных подразделений и при подобной неоднородной структуре даже сильные команды менеджеров могут оказаться не способными одинаково эффективно управлять всеми ее частями. Также стоит отметить, что большинство руководителей энергосистем в прошлом - технические сотрудники, которые в своей нынешней работе сосредоточивают основное внимание на развитии основного бизнеса - генерации и распределении, уделяя незначительное внимание всем остальным. Проведение выделений позволит решать разносторонние проблемы и использовать уникальные возможности каждого из подразделений компании.  
    5. Усиление контроля за деятельностью менеджмента. В связи с большим количеством структурных подразделений АО-энерго система управления оказывается сложной и запутанной. Проведение выделений позволит усилить корпоративный контроль за деятельностью всех подразделений и выстроить схему оплаты только по финансовым результатам выделенного подразделения. В настоящий момент подавляющее большинство инвесторов готовы платить дополнительную премию за компании с хорошим корпоративным управлением, размер которой различается в зависимости от страны и региона. По оценкам компании McKinsey, в России эта премия составляет 38%.