Стратегия корпоративных структур

Cодержание

Введение  …………………………………………………………………………….…….2стр

Глава I. Теоретические аспекты  реструктуризации корпоративных  структур

1.1      Цели и задачи корпоративной реструктуризации……………………………..…3стр

1.2      Виды реструктуризации предприятий………………………………………….…4стр

1.3     Основные риски при проведении реструктуризации……………………….…….7стр

1.4     Комплекс работ по реструктуризации………………………………………….….9стр

Глава II. Реструктуризация на примере РАО "ЕЭС России"

2.1    Состав и структура собственности РАО «ЕЭС России»………………………….10стр

2.2     Базовые принципы реструктуризации холдинга ОАО РАО "ЕЭС России"……12стр

2.3     Анализ процесса реорганизации материнской компании холдинга РАО "ЕЭС России" и его дочерних обществ (АО-энерго)………………………………………………….…….15стр

2.4    Стратегия оптимизации и развития холдинга ОАО РАО "ЕЭС России"………...18стр

2.5      Оптовые генерирующие компании (ОГК) и Территориальные генерирующие компании (ТГК), созданные на базе компаний РАО "ЕЭС России"…………………………………21стр

Глава III. Оценка процесса реструктуризации ОАО РАО "ЕЭС России", внесение предложений и рекоммендаций

3.1 Оценка эффективности стратегии оптимизации и развития ходлинга ОАО РАО "ЕЭС России"………………………………………………………………………………….…….23стр

3.2 Сильные и слабые стороны в управлении процессом реструктуризации

ОАО РАО "ЕЭСРоссии"………………………………………………………………….….28стр

3.3 Пути оптимизации стратегического развития электроэнергетического холдинга.…33стр 

Заключение…………………………………………………………………………….…….36стр

Литература………………………………………………………………………….……..…37стр

Приложения…………………………………………………………………………….……38стр 
 
 

Введение

     Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к  необходимости своевременной адаптации  целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям Процесс подобного реформирования нельзя пускать на самотек, так как этот проект весьма затратный и, в зависимости от метода, может иметь различные последствия для компании. Этот процесс и называется реструктуризацией. Реструктуризация (реформирование) — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Она включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. Процесс реструктуризации  влияет на многие сферы общественной жизни опосредованно, но постоянно. Сфера влияния настолько обширна, что об актуальности рассматриваемого вопроса в наше время говорить не приходится, её важность неоспорима. Данная работа состоит из трех глав. В первой главе представлены базовые теоретические аспекты корпоративной реструктуризации. Во второй нами была рассмотрена реструктуризация на примере  РАО "ЕЭС России". В третьей главе была произведена оценка данного конкретного примера реструктуризации, выработаны определенные рекоммендации. Задача данной работы состоит в разработке путей оптимизации стратегического развития РАО "ЕЭС России", в рассмотрении процесса адаптации компании к изменениям, что включает в себя оценку и определение сильных и слабых сторон управления реструктуризацией. 

     Глава I. Теоретические  аспекты реструктуризации корпоративных структур 

1.1 Цели и задачи корпоративной реструктуризации

     Итак, Реструктуризация — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды. В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом. Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами (см. Приложение 1) Здесь показана последовательность и значимость этапов подготовки предприятия к проведению реструктуризации. Сначала производится диагностика предприятия. В нее входят: оценка стратегии, ситуационный анализ, организационно-упраленческий анализ, финансово-экономический анализ и производственно-хозяйственный. Второй этап – разработка организационного проекта, которая включает в себя: анализ результатов диагностики, проект изменения, расчет затрат, связанных с проведением реструктуризации (своеобразная смета), график проекта, расчет эффективности, проект развития, оценка предстоящих рисков. На третьем этапе происходит совершенствование структуры и функций управления. И, наконец, завершающий этап подготовки – развитие финансовых методов управления, состоящий из регулирования снабжения и сбыта, цены, финансовой, инвестиционной, кадровой политики предприятия, составления финансовой отчетности. Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса. Однако поскольку реструктуризация – комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач: оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития; реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей; рациональное использование ресурсов компании; оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям. Процесс выбора стратегии (Приложение 3) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи. В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

1.2 Виды реструктуризации предприятий

Главные «болезни» предприятий, нуждающихся  в реструктуризации:

1. Cлишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

2.   Непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

3.   Слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

4.    Избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

В зависимости  от целевых установок и стратегии  компании определяется одна из форм реструктуризации: 

1. Оперативная реструктуризация предполагает изменение  структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
2. Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
3. Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
4. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

     Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих  данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:

• изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
• изменение внутренней структуры предприятия;
• изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении.Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предпри-ятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества. Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества. Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия. Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

1. изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия
2. изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия

1.3 Основные риски при проведении реструктуризации

     Перестройка деятельности компании – мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

Основные  риски при проведении реструктуризации компании:

1. Отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;
2. Нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;
3. Разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;
4. Негативные социальные последствия преобразований;
5. Недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

В процессе реструктуризации в большей или  меньшей степени задействованы  владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего  звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации. К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного. Также, проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реализации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все. Помимо выщеупомянутых, нельзя оставить без внимания ряд дополнительных рисков:

1. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей
2. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
3. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня
4. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.