Стратегиеское управление

• Взаимодействие бизнес-подразделений: создание “бесшовной” цепочки ценности, например, разработка нового продукта параллельно с его производством и маркетингом.

• Выбор  времени: например, крупная рекламная  кампания провалится, если конкурент  одновременно запустит свою аналогичную  кампанию, или же, напротив, кампании могут иметь взаимно усиливающий  эффект.

• Выбор  места: например, персонализация карточки в недорогой точке.

 

Контрольное задание №4. «Формирование матрицы SWOT – анализа»

Определим сильные и слабые стороны Сбербанка РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 5.

Сильные стороны:

S1 – Работа  с клиентами: опыт массового  обслуживания клиентов, обширная  клиентская база.

Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому  обслуживанию клиентов. В будущем, в  условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень  сотрудников, хорошо развитая  корпоративная культура.

С развитием  банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится  ко всем сферам деятельности банка, в  том числе к кредитованию и  деятельности на рынке ценных бумаг.

S3 – Репутация  банка: кредитный рейтинг инвестиционного  уровня, высокая репутация банка. 

Высокий кредитный рейтинг в настоящем  не имеет большого значения с точки  зрения клиентов, в частности в  силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние  этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени  прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким  международным рейтингом.

Слабые  стороны:

W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. Консерватизм системы и бюрократизация  банковского обслуживания в настоящем  имеет относительно низкое влияние.  Причиной этому служит явное  лидерство Сбербанка, его авторитет  среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

W2 – Организационная  структура: масштабность, громоздкость  структуры. Невозможность принимать  оперативные решения в филиалах. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

W3 – Кадровая  политика: текучесть кадров на  низших должностях.

Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Возможности:

O1 – Кредитование  физических лиц: расширение рынка  потребительских кредитов.

Кредитование  является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

O2 – Кредитование  юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности  предприятий.

Инвестиционное  кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности  в основном в перспективе.

O3 – РЦБ:  перспективы работы на расширяющемся РЦБ.

Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь  особое значение для деятельности банка  в перспективе.

Угрозы:

T1 – Региональные  банки: развитие региональных  банков.

Развитие  региональных банков в настоящее  время не представляет собой большой  угрозы для Сбербанка. Однако следует  отметить достаточно высокие темпы  развития данного сегмента, включение  ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что  впоследствии приведет к усилению регионального  сегмента.

T2 – Рискованность:  высокие темпы роста не только  объемов кредитования, но и рискованности данных операций.

Большой объем  кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и  внешней политической и экономической  ситуации обуславливает рост рискованности  кредитования.

T3 – Экономический  кризис: его негативное влияние  на российскую экономику.

Интеграция  российской банковской системы в  мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную  экономику, однако определенность данного  параметра нельзя оценивать с  высокой точностью.

Составим  матрицу (табл.5), в которой по горизонтали будут учитываться угрозы и возможности, а по вертикали – сильные и слабые стороны.

Таблица 5 – Матрица SWOT-анализа

Внутренний               анализ Внешний анализ		Сильные стороны:			Слабые стороны:			Итого
		S1	S2	S3	W1	W2	W3
Возможности:	O1	5	4	3	3	1	3	19
	O2	3	2	4	4	1	2	16
	O3	1	1	3	2	2	1	10
Угрозы:	T1	2	2	4	1	3	5	17
	T2	4	3	3	2	2	2	16
	T3	5	2	2	3	1	3	16
Итого:		20	14	19	15	10	16

Из таблицы  видно, что наиболее значимой строкой  является О1.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO – силы-возможности.

- стратегии вида ST – силы-угрозы.

- стратегии вида WO – слабости-возможности.

- стратегии вида WT – слабости-угрозы.

В таблице 6 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия.

Таблица 6 - Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
O1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов  работы с частными лицами и  корпоративными клиентами, проведение  инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины  операций на РЦБ, разработка  и осуществление инвестиционных  проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком.	WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия  решений на местах в части  кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка WO2: W1 W3 – Снижение требований  к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности  операций путем использования  в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин.состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных  преимуществ по отношению к  региональным конкурентам: опыт  работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты  и улучшения социального обеспечения  привлечение профессиональных кадров.

 

Стратегия развития Лискинского ОСБ №3854 -Концентрированная стратегия роста. Основными стратегическими целями являются:

- Укрепление позиции банка как  универсального и динамично развивающегося  финансового института;

- Обеспечение стабильно высоких  темпов роста, повышение конкурентоспособности  продуктов и эффективное использование  ресурсов;

- Вхождение в число банков, обеспечивающих  на российском рынке всю доступную  номенклатуру и объем услуг,  предоставляемых частным и корпоративным  клиентам;

- Долгосрочное партнерское сотрудничество  с корпоративными клиентами и  частными лицами, индивидуальный  подход и неизменно высокий  стандарт качества предоставляемых  банковских услуг;

- Рост доходов от собственных  операций на финансовых рынках  и в виде комиссионного вознаграждения  от продаж как собственных,  так и сторонних продуктов  и услуг, ориентированных на  фондовый рынок.

Для достижения целей банк следует реализовать следующие задачи:

- осуществление мероприятий по  оптимизации организационной структуры  банка;

- увеличение собственного капитала,

- совершенствование корпоративного  управления и системы управления  рисками, 

- совершенствование всех видов  деятельности,

- обеспечение гибкого и оперативного  реагирования на изменения рыночной  конъюнктуры, ориентированного на  наиболее доходные и надежные  финансовые инструменты, 

- формирование устойчивой ресурсной  базы,

- развитие информационных технологий,

- повышение квалификации персонала,  совершенствование системы мотивации  и стимулирования кадров.

Реализация стратегии приведет к динамичному и стабильному  росту всех объемных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольное задание № 5. «Разработка продуктовой стратегии предприятия»

 

Таблица 7 - Характеристика портфеля предложений Сбербанка

Виды продукта или услуги	Объем реализации по годам, млн. ДЕ				Доля 2010 г., %рынка,
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Предприятия	конкурента
1	2	3	4	5	6	7
Депозиты	6570	7650	7652	8432	48	23
Потребительские кредиты	78900	80700	70900	85600	41	21
Жилищные кредиты	132000	137000	130000	157000	33	19
Прием платежей	480	492	493	501	11	9
Реализация лотерейных билетов	2	1,5	0,7	2,5	9	10
Кредитные карты	4500	4110	4320	4400	8	14
Пластиковая карта	90	86	91	111	23	22
Ценные бумаги	1000	980	900	989	35	16
Золотые монеты	160	134	98	170	29	16

 

Рассчитать  темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2007 — 2010 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс  темпа роста по каждому виду продукции  определяется как отношение объема реализации продукции за 2008 г. (текущий) к объему ее реализации за 2007 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для депозитов = 7650:6570 =1,16.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или  в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за п лет вычисляется по формуле:

 

 

где Y— значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2010 г.) или 1-й (базовый 2007 г.) год.

3. Рассчитать  относительную долю, занимаемую  предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для депозита = 48:23=2,1. Это означает, что объем реализации Сбербанком депозитов превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшим конкурирующим банком более чем в два раза.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить  в табличном  виде (табл. 8).

 

 

 

 

Таблица 8 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции         Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темпы роста рынка	1,09	1,03	1,06	1,01	1,08	0,99	1,07	0,99	1,02
Относительная доля рынка	2,1	1,95	1,74	1,22	0,9	0,57	1,04	2,19	1,81
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	3,3	34,1	60	0,21	0,0007	1,87	0,04	0,42	0,06