Стратегиеское управление

1.1.3 Сравнения и различия стратегического и оперативного управления и планирования

Ниже, в таблицах 1 и 2 произведено сравнение оперативного и стратегического управления по характеристикам, а также выявлено различие между ними.

Таблица 1 - Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг  с целью получения дохода от их реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь предприятия, поиск  путей более эффективного использования  ресурсов	Взгляд вовне предприятия, поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация  к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технология управления производством	Персонал предприятия, системы информационного  обеспечения, рынок, методы и подходы  стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных  работ и функций	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную  ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Ритмичность, равномерность, и рациональность использования производственного  потенциала	Своевременность и точность реакции  предприятия на новые запросы  рынка и адекватность на изменения  в среде функционирования с ориентацией  на прибыль

Таблица 2 - Различия стратегического и оперативного управления

Параметры системы	Стратегическое управление	Оперативное управление
Конечный результат	- Достижение генеральной цели  развития предприятия - Потенциал  предприятия, система стратегий  - Рациональная структура и гибкость  предприятия - Эффективность системы  управления	- Выпуск продукции в установленные  сроки - Качество продукции - Удовлетворение  потребностей - Прибыль
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей	Производство и маркетинг: успех = эффективное производство + активная конкуренция
Тип управляющего	Предприниматель - лидер	Менеджер по производству
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование	Оперативно-производственное планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)	Статичная(линейно-функциональная, штабная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании	Сосредоточена в производстве и маркетинге

 

Из таблиц видно, что оперативное и стратегическое управление не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления.

Стратегическое управление производством в первую очередь направлено на определение стратегии предприятия в среде функционирования, тогда как оперативное управление главным образом нацелено на формирование внутрисистемной концепции функционирования, с целью выйти на принятую линию поведения. То есть, стратегическое управление дает будущее видение предприятия во внешней среде, а оперативное - позволяет достичь желаемых результатов.

1.2 Понятие и преимущества диверсификации

В экономической  литературе встречается множество  определений понятия диверсификация.

Диверсификация  представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности»¹.

В стратегическом планировании под диверсификацией понимается одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, а также переориентация рынков сбыта.

Диверсификация  применяется с целью повышения  эффективности производства, получения  экономической выгоды и предотвращения банкротства. Поэтому необходимости  в ней нет до тех пор, пока компания получает прибыль за счет роста в  уже освоенной отрасли. Однако по мере замедления роста диверсификация приобретает все большую привлекательность. Но нужно иметь ввиду, что процесс диверсификации для любой компании является сложным. Поэтому в каждом отдельном случае следует учитывать как позитивные, так и негативные стороны этой стратегии.

Рассмотрим  теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать  свое производство.

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно  назвать следующие²:

• выживаемость – меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;
• стабильность – задействование производственного баланса в циклическом производстве;
• производственная утилизация ресурсов;
• адаптация к изменению потребностей покупателя;
• рост.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны  необходимостью повысить эффективность  деятельности предприятия не только в данный момент времени или в  ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием  стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства³.

1. Фирмы диверсифицируются,  когда они не могут достичь  поставленных целей в рамках  имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого – уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая  часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок  или ограниченная технологическая  база, появление новых технологий.

2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

• когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

• когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
• когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

4. Компании  нередко страдают синдромом «хорошо  там, где нас нет». Не обладая  достаточно надежной информацией  об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного  сравнения возможностей переходят  к немедленным практическим действиям.  Гораздо более дешевой и оправданной  является заблаговременная покупка  надежной информации.

Преимуществом диверсификации является то, что:

- это  хороший способ выхода из отрасли,  находящейся на спаде;

- это  снижает зависимость от одного  продукта или рынка;

- это  усиливает рыночную власть компании  в отношении покупателей;

- это  повышает кредитоспособность компании;

- это  помогает распределить риск.

 

1.3 Содержание и типы стратегических изменений

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в  последнее время стратегическое развитие организации рассматривается  как в большей степени непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение создает  необходимость в других изменениях.

Вносимые  в организацию изменения с  целью содействия адаптации и  обеспечения ее выживания могут  быть классифицированы по их масштабам. Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 3).

Таблица 3 - Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации  не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы  организации	Влияет на всю систему организации

 

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка  организации предполагает фундаментальное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию и организационную  культуру. Данный тип стратегического  изменения может проводиться  тогда, когда организация меняет  свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место  на рынке. В этом случае возникают  самые большие трудности с  выполнением стратегии. 

2.Радикальное  преобразование организации проводится  на стадии выполнения стратегии  в том случае, если организация  не меняет отрасли, но при  этом в ней происходят радикальные  изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной  организацией. В этом случае слияние  различных культур, появление  новых продуктов и новых рынков  требуют сильных внутриорганизационных  изменений, особенно касающихся  организационной структуры. 

3.Умеренное  стратегическое преобразование  осуществляется в том случае, когда организация выходит с  новым продуктом на рынок и  пытается привлечь покупателей.  В этом случае изменения затрагивают,  в основном, производственный процесс  и маркетинг. 

4.Обычные  стратегические изменения связаны  с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое  функционирование организации происходит  тогда, когда она постоянно  реализует одну и ту же стратегию.  В этом случае на стадии  выполнения стратегии не требуется  проводить никаких изменений,  потому что при определенных  обстоятельствах организация может  получать хорошие результаты, опираясь  на накопленный опыт. Здесь очень  важно чутко следить за возможными  нежелательными изменениями во  внешней среде. 

Существует  несколько важных аспектов, связанных  с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей  перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных  действий, когда никто реально  не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести  наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно  истощаются. Лучше предпринимать  отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность  за осуществление определенной части  стратегии. Намерения должны подкрепляться  ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.