Стратегическое управление

     1956 год - изготовлен первый гидрогенератор  для Иркутской ГЭС. Всего для  этой ГЭС завод изготовил 8 гидрогенераторов.

     Создано специальное конструкторское бюро.

     1960 год - на базе СКБ создан  сибирский научно-исследовательский электротехнический институт - СибНИЭТИ. Изготовлено 15 турбогенераторов, 2 гидрогенератора, 712 крупных электрических машин.

     1966 год - за успехи в выполнении  семилетнего плана завод награжден орденом Трудового Красного Знамени.

     1969 год - СибНИЭТИ переименован в НИИ завода «Сибэлектротяжмаш».

     1976 год - завод награжден памятным  знаком «За трудовую доблесть  в 9-й пятилетке». Введена в  строй первая очередь комплекса испытательной станции и экспериментально-исследовательской базы в экспериментально-исследовательском корпусе. Изготовлено 31 турбогенератор (рекордный год по их выпуску), 6 гидрогенераторов, 1 974 крупных электрических машин.

     1988 год - создано научно-производственное объединение «Сибэлектротяжмаш» в составе которого: «Сибэлектротяжмаш» и НИИ завода.

     1990 год - на площадях НПО «Сибэлектротяжмаш» созданы три арендных предприятия: «ЭЛСИБ», НИИ «Сибэлектротяжмаш», завод по производству бытовой техники и оказанию услуг - ЗБТУ.

     1992 год - арендное предприятие «ЭЛСИБ» преобразовано в акционерное общество открытого типа «ЭЛСИБ». Разработан и изготовлен первый асинхронный двигатель АДО-3150-6000.

     2001 год - В НПО «ЭЛСИБ» состоялся  торжественный пуск автоматического лазерного комплекса для высокоточной резки электротехнической стали. Разработка АЛК осуществлена учеными института теоретической и прикладной механики СО РАН, а финансирование осуществляла мэрия города Новосибирска.

     Внесено и утверждено изменение устава Общества. Пункт 1.3 изложен в следующей редакции: «Полное официальное наименование общества - Научно-производственное объединение «ЭЛСИБ» открытое акционерное общество. Сокращенное наименование - НПО «ЭЛСИБ» ОАО. В латинской транскрипции «ELSIB». [11]

     2004 год - система качества предприятия переведена на систему менеджмента качества (СМК) в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

     2005 год, январь - пришло сообщение от «Коммерсант». «Первый рейтинг» о том, что компания «ЭЛСИБ» заняла 273 место в рейтинге «Крупнейшие компании России. Топ-300». 29 апреля на Новосибирской ГЭС введен в строй новый, шестой по счету, гидрогенератор мощностью 65 МВт. Выпуск головных образцов турбогенераторов с воздушным охлаждением мощностью 125 и 16 МВт.

     2006 год - изготовлены и отгружены для Китайской ТЭЦ два турбогенератора ТВФ-125 вместе с системами тиристорного самовозбуждения. 22 мая 2006 г. на Новосибирской ГЭС был запущен седьмой гидрогенератор мощностью 65 МВт, изготовленный НПО «ЭЛСИБ» ОАО. [13] 
 

     2.2. Основные процессы стратегического управления

     (на  примере НПО «ЭЛСИБ» ОАО) 
 

     До 2007 года НПО существовало только благодаря  политике выживания. На сегодняшний  день в компании НПО «ЭЛСИБ» ОАО  осуществляется проект стратегического  развития на 2007-2011 годы, который включает в себя следующие пункты:

• отгрузка силового оборудования на 4,5 млрд. рублей к 2011 году (с учетом того, что в 2006 году было отгружено на 670 млн.рублей);
• усовершенствование производственной базы для возможности выпуска 20 турбогенераторов, пяти-шести гидрогенераторов и до 500 электродвигателей в год начиная с 2011 года;
• начало строительства на территории завода большого энергомашиностроительного комплекса в 2009-2010 г.

В основе этой программы лежат следующие  принципы: модернизация оборудования, внедрение современных технологий, привлечение квалифицированных кадров, обновление ассортимента. [14]

     Анализ  конкурентной среды НПО позволяет  выделить следующие важные преимущества и факторы риска компании, исходя из модели пяти сил М. Портера:

       
 
 
 
 

     

       
 

 
 
 
 
 

 
 

Рисунок 7. Конкурентное положение НПО «ЭЛСИБ» ОАО

в энергомашиностроительной отрасли

     В современной ситуации НПО «ЭЛСИБ», независимому производителю турбогенераторов, приходится конкурировать главным  образом с корпорациями, комплектными поставщиками, в т.ч. иностранными предприятиями. Основными прямыми конкурентами НПО «ЭЛСИБ» на рынке турбогенераторов являются ОАО «Электросила», ОАО «Привод», концерн «Русэлпром», ОАО «Электротяжмаш» (Харьков), ALSTOM, GE, SIEMENS.

     Имея  ввиду слабые на сегодня позиции  на рынке гидрогенераторов ОАО «Электротяжмаша», уход с рынка ОАО «Уралэлектротяжмаша», можно сказать, что НПО «ЭЛСИБ» - единственный альтернативный ОАО «Силовым машинам» отечественный поставщик крупных и средних гидрогенераторов.

     Основными конкурентами НПО «ЭЛСИБ» на рынке крупных электрических машин являются ОАО «Привод», ОАО «ЛЭЗ», ОАО «Электромаш»(Тирасполь),ОАО«Сафоновский электромашиностроительный завод», «ЗКЭМ» (Новая Каховка) и ряд иностранных компаний.

     Таким образом, можно сделать оптимистический  вывод о том, что положение предприятия в рамках отрасли благоприятно и содержит в себе значительные предпосылки к развитию и росту показателей компании в среднесрочной перспективе.

     К наиболее значимым преимуществам ОАО  ЭЛСИБ в отрасли можно отнести:

     1. Относительно гибкий производственный цикл, позволяющий менять структуру выпуска продукции. В течение 2000-2005 ЭЛСИБ сумел более чем удвоить выручку в условиях ограниченного заказа со стороны основного традиционного потребителя - электроэнергетики - за счет переориентации на выпуск продукции для нефтегазового сектора.

     2. Высокие барьеры входа в отрасль за счет научно-технологической, кадровой, производственной ресурсоемкости. Фактически это они обеспечивают сохранение рынка за несколькими традиционными производителями продукции без угрозы появление новых конкурентов.

     3. Наличие традиционной ниши в отрасли и производственных связей с производителями энергоблоков. Турбогенераторы производства ЭЛСИБа установлены на 30% генерирующих мощностей российской электро- и гидроэнергетики. Основной партнер ЭЛСИБа – ЗАО Уральский турбинный завод, входящий в группу компаний Ренова.

     4. Возможность существенного наращивания производства без серьезных капитальных вложений. Мы считаем, что предприятие способно в короткие сроки довести выпуск продукции до уровня $45-50 млн. в год на текущих мощностях.

     5. Наличие полного цикла реализации продукции: от проектирования и разработки до монтажа и сервиса.

     6. Наличие стратегического партнера в лице Уральского турбинного завода, на базе которого в ближайшее время будет развиваться крупный энергомашиностроительный комплекс. На настоящий момент по-видимому принято решение о формировании на базе УТЗ крупной энергомашиностроительной структуры – аналога Силовых машин. [15]

     Факторы риска, способные повлиять на развитие компании;

Внутренние:

1. Увеличение циклов производства продукции в условиях ожидаемого роста объемов заказов.
2. Несоответствие организации бизнеса меняющимся рыночным условиям.
3. Дефицит квалифицированного персонала по ряду профессий, прежде всего рабочих, инженерно-технических работников. Недостаточный уровень квалификации персонала по некоторым категориям работников.
4. Отставание технологий, связанное с недостаточным темпом обновления технологического оборудования, модернизации и ремонта производственных мощностей.

Внешние:

1. Отсутствие постоянных альянсов и консорциумов по совместным поставкам оборудования, прежде всего партнеров - производителей паровых, газовых, гидравлических турбин и комплектных поставщиков, осуществляющих поставку и строительство объектов «под ключ».
2. Освоение конкурентами ранее монопольных позиций продукции НПО «ЭЛСИБ» (для снижения риска необходимо проводить мероприятия по снижению себестоимости и сокращению циклов производства продукции, а также расширять номенклатуру за счет разработки и освоения производства новой техники).
3. Рост интереса к российскому рынку энергетике, создание совместных предприятий, строительство производственных площадок иностранными компаниями-конкурентами. [17]

     Исходя  из вышеизложенных преимуществ и факторов риска, в НПО «ЭЛСИБ» ОАО сформированы следующие миссия, философия и цели:

     Миссия  НПО - обеспечивать потребности производителей электрической энергии турбогенераторами, сопрягаемыми с паровыми и газовыми турбинами, и гидрогенераторами, сопрягаемыми с гидравлическими турбинами различного типа. Оснащать электродвигателями широкую гамму механизмов - насосов, компрессоров, тягодутьевых механизмов, мельниц.

     Философия НПО. В ее основе - качество, причем качество не только относительно продукции, но, главное, - относительно деятельности каждого члена коллектива, от рабочего до генерального директора. Изделие - не только произведенное, но и доставленное, смонтированное, установленное и запущенное в эксплуатацию у заказчика, соответствующее требованиям нормативной документации.[4]

     Цели. Основной целью деятельности общества является получение прибыли. [9]

     Кроме этого целесообразны и дополнительные цели. У НПО «ЭЛСИБ» ими являются:

     1. Закрепление фирмы на рынках, которые были традиционно сформированы предшествующей деятельностью.

     2. Завоевание новых рынков с помощью маркетинга, сервисного обслуживания и обеспечения высоких потребительских свойств, экономичности и надежности производимых изделий.

     3. Расширение номенклатуры   изделий и оказываемых услуг.

     4. Постоянное обновление технической базы: оборудования, оснастки, средств контроля, испытаний и измерений.

     5.Обеспечение стабильной деятельности предприятия; совершенствование и развитие компетентности и профессионализма персонала, занятого в производстве.

     6. Обеспечение занятости населения Новосибирской области за счет расширения сфер деятельности.

     7. Обеспечение высокого уровня благосостояния персонала, работающего на предприятии и его дочерних фирмах.[4]

     При выборе стратегии большую роль сыграл 2007 год - год перехода от стратегии выживания к стратегии развития предприятия. На основании результатов анализа внешней и внутренней среды организации, конкурентной среды были определены следующие основные направления и задачи деятельности НПО на 2007 год:

     1. Изменение структуры управления предприятием с целью централизации функции повышения эффективности управления всеми бизнес-процессами.

     2. Объем реализации продукции 1 127,7 млн. руб. без НДС.

     3. Чистая прибыль компании 146, 8 млн. руб. без НДС.

     4. Коэффициент текущей ликвидности 2,0.

     5. Разработка стратегии компании на 5 лет.

     6.Внедрение системы бизнес-планирования. Разработка годовых, квартальных, перспективных планов.

     7. Постановка и внедрение процесса стратегического планирования в компании.

     8. Внедрение регламента инвестиционного проектирования с целью реализации инвестиционных проектов, являющихся экономически эффективными.

     9. Укрепление финансовой дисциплины. Все расходы должны производиться в строгом соответствии с утвержденным финансовым планом.

     10. Внедрение управленческой отчетности по выполнению финансовых обязательств по заключенным договорам.

     11. Оптимизация процессов закупки  материально-технических ресурсов  и услуг сторонних организаций  посредством проведения конкурсов  в рамках центральной закупочной  комиссии. Централизации закупки товарно-материальных ценностей для всей промышленной площадки, включая закупку вспомогательных материалов. [18]

     На  основании этих задач была сформирована стратегия развития на 2007 – 2011 годы, основные положения которой изложены выше. Как было сказано в теоретической части работы, реализация стратегии  подразумевает собой не достижение поставленных задач, а создание условий для их достижения. Стратегия НПО включает в себя следующие понятия: прибыль; качество; потребители; сфера деятельности; рост; сотрудники; партнер; структура и стиль руководства; фирменный стиль.