Стратегическое управление

     Стратегия ликвидации представляет собой радикальный  случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.

     Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ  от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.

     Стратегия сокращения неприбыльных подразделений  заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения  средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.

     Стратегия сокращения расходов основана на временных  краткосрочных мероприятиях, связанных  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей. [5]

     Пятую группу стратегий составляют стратегии небольших фирм. Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости.

     Стратегия копирования состоит в том, что  небольшие фирмы могут выпускать  недорогие, уступающие в качестве копии  новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме важно не стать  объектом судебного преследования в связи с пиратским использованием чужой товарной марки.

     Стратегия оптимального размера применяется  в сферах бизнеса, неэффективных  и малоприбыльных для крупных  фирм: услуги, розничная торговля, узкоспециализированные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества - гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов клиентов.

     Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные фирмы производят сложные изделия от начала и до конца самостоятельно. При этом они вынуждены вместе с крупным производством заниматься и мелким, что бывает неэффективно и приводит к увеличению себестоимости продукции. Поэтому крупной фирме выгоднее отказаться от собственного мелкого неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у небольшой фирмы.

     Стратегия использования преимуществ крупной  фирмы. Пример такой стратегии - франчайзинг - система договорных отношений между  крупной и небольшой фирмой, при  которой крупная фирма предоставляет  небольшой право вести дела в  течение определенного времени  в оговоренном месте, пользуясь товарной маркой, технологиями и оборудованием крупной фирмы. [7]

     И последнюю группу из указанной схемы  образуют стратегии относительно продукта. Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д.

     Стратегия дифференциации применяется в таких  случаях:

     - товар фирмы выше по качеству  и лучше по потребительским  свойствам, чем товары конкурентов;

     - у фирмы имидж производителя  надежной продукции и она является  лидером на рынке в техническом  отношении;

     - сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими услугами.

     Стратегия низких издержек ориентирует руководство  фирмы на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма может минимизировать издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на повышение себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкие цены.

     Низкие  издержки обеспечиваются за счет:

     - больших объемов производства и продаж;

     - отказа от дорогостоящих сопутствующих  услуг;

     - создания более дешевых в производстве  моделей продукции;

     - монополии на дешевое сырье;

     - усовершенствования технологии  и производственного процесса. Стратегия  концентрации (узкой специализации) ориентирует

     руководство фирмы на работу с узкоспециализированными  или уникальными товарами и услугами. Руководство фирмы может контролировать издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах (услугах), предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, потребности которого не удовлетворяются конкурентами. [7] 
 

Выводы  по главе 1 
 

     1.Управление подразумевает под собой совокупность таких функций руководящего состава, как планирование, организацию, мотивацию и контроль и имеет свою иерархию в соответствии с звеньями руководства. Переход к стратегическому управлению обусловили такие факторы, как возрастание скорости изменений в среде окружения фирмы, ужесточение конкуренции на рынке, увеличение угроз и возможностей ведения бизнеса. В рамках этих факторов стратегическое управление предполагает осуществление высшим руководством таких изменений в организации, которые позволили бы гибко реагировать на изменения среды и выживать в условиях жесткой конкуренции в долгосрочной перспективе.

     2. Стратегия поведения, которая  формируется из миссии и целей  фирмы, является средством стратегического  управления. Определение стратегии  представляет собой сложный многоступенчатый  процесс, требующий от высшего руководства предельного внимания, управленческих навыков и таланта, поскольку стратегическое управление представляет собой симбиоз науки и творчества.

     3. В науке современного менеджмента  есть определенное количество  эталонных стратегий поведения  фирмы, но не предполагается их жесткое исполнение. У каждой фирмы своя уникальная стратегия поведения, вырабатывающаяся на основании ее отличительных черт, положения на рынке, места в конкурентной иерархии и сферы деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Механизмы разработки стратегии и ее реализации (на примере научно-производственного объединения «ЭЛСИБ» ОАО) 

2.1. Общая  характеристика НПО «ЭЛСИБ» ОАО 
 

     На  сегодняшний день НПО «ЭЛСИБ» - самостоятельная  компания-специалист в инженерно-производственной сфере. Практически полный цикл производства продукции в трех основных сегментах работает на одной промышленной площадке (минимальное использование кооперации и субподряда).

     НПО «ЭЛСИБ» ОАО осуществляет свою деятельность по следующим основным направлениям:

• проектирование и производство турбогенераторов и гидрогенераторов;
• проектирование и производство асинхронных двигателей и преобразователей частоты;
• проектирование, производство, пуско-наладка и обслуживание систем силовой электроники (системы возбуждения турбо и гидрогенераторов, систем водородного охлаждения, систем управления электромашинными преобразователями частоты и др.);
• сервисное обслуживание, комплектация, ремонт и модернизация энергетического оборудования, как своего производства, так и других производителей.

     Турбогенераторы предназначены для выработки электроэнергии при непосредственном соединении с паровыми и газовыми турбинами на ТЭЦ, ТЭС, ГРЭС. Турбогенераторы поставляются комплектно с системами возбуждения, охлаждения, маслоснабжения уплотнений вала (для серии ТВФ), а также с комплектами запасных частей, приспособлений, инструментов и материалов для монтажа и ремонта.

     Гидрогенераторы предназначены для выработки  электроэнергии при непосредственном сопряжении с гидравлической турбиной. Применяются на ГЭС, ГАЭС. Гидрогенераторы поставляются комплектно с системами возбуждения, торможения, теплового контроля, а также с комплектами запасных частей, инструментов и приспособлений для монтажа и эксплуатации.

     Крупные электрические машины производства НПО «ЭЛСИБ» ОАО предназначены для привода насосов, нагнетателей, компрессоров, углесосов ленточных и других быстроходных механизмов. Асинхронные двигатели применяются в энергетике, в транспортировке нефти и нефтепродуктов, нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей, нефтехимической, угледобывающей, горнодобывающей, металлургической промышленности и других отраслях народного хозяйства, в том числе во взрывоопасных производствах.

     На  предприятии существует мощная производственная и испытательная база с современными сертифицированными стендами для контроля и испытания в процессе изготовления отдельных узлов и готового изделия. Используемые технологические процессы, оборудование и материалы позволяют производить специальное технологическое оборудование, проводить испытания новой продукции, осуществлять модернизацию и ремонт электротехнического оборудования, находящегося в эксплуатации.

     Сегодня на предприятии существует линейно-функциональная организационная структура управления. К достоинствам такой оргструктуры можно отнести:

     - привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

     - оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

     - быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;

     - получение непротиворечивых заданий  и распоряжений;

     - полная персональная ответственность за результаты работы.

     Недостатками  являются:

     - трудность координации деятельности  всех подразделений;

     - большая нагрузка общего руководителя  и его аппарата по оперативным  вопросам производства и управления.[7]

     

     

     

       
 

     

     

     

     

       

       
 

     Рисунок 6. Организационная структура НПО  «ЭЛСИБ» ОАО 

       Технический уровень всех изделий постоянно поддерживается новыми прогрессивными разработками высококвалифицированных специалистов НПО «ЭЛСИБ» ОАО.

     НПО «ЭЛСИБ» ОАО является единственным крупным энергомашиностроительным предприятием на территории Сибири и Дальнего Востока в части проектирования и производства генераторов для паровых, газовых, гидравлических турбин большой мощности и мощных асинхронных высоковольтных электродвигателей.

         За более чем полувековую историю на заводе было выпущено свыше 800 турбогенераторов общей мощностью почти 64 000 МВт, изготовлено 158 и модернизировано 36 гидрогенераторов общей мощностью 16 300 МВт, отгружено свыше 61,5 тысячи высоковольтных асинхронных электродвигателей. На любой крупной электростанции, построенной российскими специалистами, установлены машины производства новосибирского завода. Более 4,5 тысяч крупных электрических машин с маркой «ЭЛСИБ» эксплуатируются в 56 странах мира, в том числе в Египте, Иране, Ираке, Пакистане, Греции, Болгарии, Румынии, Китае, Венгрии, Польше, Франции, Германии, Финляндии, Швеции и др.

     Сегодня около 30% генерирующей мощности электростанций России приходится на генераторы НПО  «ЭЛСИБ» ОАО. [12]

     Некоторые значительные события в истории  Общества:

     1950 год - 27.02.1950. Министерство электротехнической промышленности издало приказ №Е-104 о строительстве завода

     1951 год - начало строительства первых  промышленных объектов завода.

     1953 год - 30 декабря состоялся общезаводской митинг по поводу выпуска первых двух электрических машин АТМ мощностью 2000 кВт каждая и сдачи строителями первых трех пролетов главного корпуса. Завод вступил в строй действующих предприятий страны. Этот день принято считать днем рождения завода.