Стратегическое управление

     Олег  Самуилович Виханский для определения  понятия стратегического управления сравнивает его по ключевым характеристикам с оперативным управлением.

              Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления

 

     Таким образом, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[3]

     Можно выделить следующие характеристики стратегического управления, которые прослеживаются в вышеизложенных определениях:

     - стратегическое управление –  определенный стиль управления;

     - направленность на достижение  поставленных целей;

     - взаимодействие организации с  окружением;

     - принятие решений руководством;

     - ориентация на будущее, планирование  деятельности организации.

     В каждом определении есть и некоторые  отличия. Х. Виссема и О.С. Виханский  указывают в своих определениях направленность на конкуренцию, потребителя  и своевременное принятие управленческих решений, конкретизируя тем самым сущность стратегического управления. Определение Ансоффа несколько выделяется из перечня, поскольку в нем акцент делается на планирование, как необходимый элемент стратегического управления. Пирс и Робинсон, в свою очередь, акцентируют внимание на выработке и выполнении стратегии. Помимо вышеизложенных существует ряд других определений с акцентом на ту или иную особенность стратегического управления. В данной работе опора делается на О.С. Виханского, поскольку его определение представляется наиболее конкретным, позволяет отличать стратегическое управление от оперативного и не акцентируется на какой-то одной особенности, а всесторонне показывает предназначение и сущность стратегического управления в совокупности его составляющих.

     Основными принципами стратегического управления являются:

     1) ориентация на миссию организации,  ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность;

     2) упорядочение среды, сегментация  рынка и выбор приоритетов,  как основа выработки стратегии;

     3) комплексность, предполагающая, что  окружающая среда и фирма едины.  Этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, программы реализации стратегий;

     4) научность, базирующаяся на глубоком  и всестороннем анализе внешнего окружения и потенциала фирмы.[3]

     Задачи стратегического управления следующие:

     1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

     2) превращение общих целей в конкретные направления работы;

     3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

     4) эффективная реализация выбранной стратегии;

     5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.[8]

 Рисунок 2. Задачи стратегического управления

     Т.к. стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе в рыночной конкурентной среде, то следует рассмотреть понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Конкуренция - процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для одержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях. [10]

     Для более глубокого понимания природы  конкуренции используется модель пяти сил М.Портера:

   

   Рисунок 3. Модель пяти сил М.Портера  

     Конкурентная  борьба - это наиболее характерная форма конкуренции: соперничество между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может бьпъ слишком жесткой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения, доступ к кредиту). [1]

     Приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако, если при этом рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать.

     Под субститутом (заменителем) понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой нами отрасли. Если по каким-то параметрам (например, цена, качество или же и то и другое) субститут становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился субститут, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары/услуги и будут стремиться совершенствовать их.

     Клиенты своими действиями способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

     Аналогично  покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. К таким фирмам поставщикам относятся продавцы сырья, комплектующих, квалифицированной рабочей силы и т.д.[1]

     Для создания конкурентных преимуществ  используются следующие стратегии:

• ценовая стратегия (основное внимание направлено на издержки);
• стратегия дифференциации (создание продукта, отличного от продукта конкурентов, с учетом понимания нужд покупателя);
• стратегия фокусирования (удовлетворение потребностей сегмента или группы сегментов рынка с максимальной эффективностью).

     Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. 

     
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 4. Структура стратегического управления.

      

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

     • макроокружения;

     • непосредственного окружения;

     • внутренней среды организации.

     Анализ  макроокружения включает в себя 5 компонент (экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая) и предполагает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям:

     - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

     - организация управления;

     - производство, включающее организационные,    операционные и -технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

     - финансы фирмы;

     - маркетинг;

     - организационная культура.[3]

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии (Миссия - предназначение, смысл существования организации (формирует взгляды менеджмента, выражает цели, служит стимулом, помогает формированию задач)) фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей (цель - субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему). И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.[5]