Стратегическое управление

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии (в зависимости от внешних и внутренних факторов);

- проведение анализа портфеля бизнесов;

- выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

     Анализ  портфеля бизнесов осуществляется в 6 шагов:

     - Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;

     - Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ);

     - Определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов;

     - Сбор и анализ данных;

     - Построение и анализ матриц портфеля бизнесов;

     - Определение желаемого портфеля бизнесов.[7]

     Ключевые  факторы, которые должны учитываться  при выборе стратегии, следующие: состояние  отрасли и позиция фирмы в  отрасли; цели фирмы; интересы и отношение  высшего руководства; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства фирмы; степень зависимости от внешней среды; временной фактор. Оценка выбранной стратегии в своей сути сводится к тому, реально ли достижение поставленных целей и к каким негативным последствиям эта стратегия может привести. Виды стратегий организаций подробно описаны в параграфе №2 главы №1 курсовой работы.

     Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии - это  проведение стратегических изменений  в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [3]

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?

     Существует  ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

     Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

     Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [6] 
 
 
 
 
 

1.3. Виды стратегий фирм 
 

     Как было сказано выше, стратегия –  это детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для обеспечения  выполнения миссии и других общих  целей организации.

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

     При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том:

     - что организация делает и чего не делает;

     - что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.[3]

     Для большей наглядности типы стратегий  представлены в виде схемы.

     Первую  группу составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.[3] 

       
 
 
 
 
 

     

       
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 5. Общая схема видов стратегий организаций

     Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна, если фирма работает  с  уже известными товарами (услугами) на старом, знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое главное при этом для руководства – снизить издержки производства и на этой основе:

     - продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;

     - широко использовать скидки, кредиты,  льготы;

     - применять интенсивную рекламу;

     - искать новые сегменты рынка,  где спрос еще не насыщен;

     - пытаться установить контроль  над конкурентами.

     Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.

     Используя такую стратегию, фирма:

     - стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;

     - проникает на новые географические  рынки;

     - выходит на сегменты рынка,  на которых еще не удовлетворен  спрос на ее продукцию;

     - по-новому предлагает существующие  товары;

     - использует новые методы распределения  и сбыта;

     - еще больше прилагает усилий  в продвижении товаров.

     Стратегия разработки товара эффективна, если фирма  пользуется доверием, авторитетом у  потребителей и работает с популярными  товарами (услугами).

     Используя эту стратегию, фирма:

     - постоянно разрабатывает новые  или модифицированные товары  для существующих рынков;

     - делает упор на новые модели, улучшение качества и другие  мелкие изменения, тесно связанные  с уже внедренными товарами, и  реализует их потребителям, лояльно настроенным к фирме и ее товарам;

     - использует традиционные методы  сбыта;

     - в рекламе делает упор на  то, что новые товары выпускает  хорошо известная фирма. [7] 

     Вторую  группу составляют стратегии диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Диверсификация - приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы.

     Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых  продуктов, которые с технической  и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов.

     Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы. Важное условие реализации этой стратегии - предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта.

     Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т. д. [5]

     Третью  группу стратегий составляют стратегии интеграционного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.[3]

     Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

     Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).

     Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или  фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

     Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или  постановке под более жесткий  контроль предприятий -конкурентов  на рынке фирмы. [7]

     Четвертую группу стратегий составляют стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [3]