Стратегическое управление

     2. Заведующий производством отвечает  за работу производственных цехов.  Он изучает спрос потребителей; обеспечивает рациональное использование  сырья и организовывает кулинарную  обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества; обеспечивает соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности; своевременно предоставляет отчеты в бухгалтерию об использовании товарно-материальных ценностей.

     3. Шеф-повар организует и контролирует  работу производства. Основными  направлениями его деятельности  являются: формирование меню; планирование  и отбор необходимого сырья  и материалов; контроль качества  приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства.

     4. Технолог контролирует технологию  приготовления блюд, используемые  сырье и полуфабрикаты, а также  занимается составлением технико-технологических карт для каждого блюда.

     5. Главный бухгалтер осуществляет  организацию бухгалтерского учета,  хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственностью предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

     6. Заместитель по технике обеспечивает производство необходимой техникой, контролирует надежность всех технических устройств на предприятии, а также принимает меры по устранению каких-либо неисправностей.

     7. Начальник отдела снабжения обеспечивает  производство и бар необходимой продукцией, сырьем и полуфабрикатами.

     8. Менеджер зала (метрдотель) основной  задачей которого является работа  с гостями и персоналом, встреча  и приветствие гостей, контроль  подготовки зала к обслуживанию  и обеспечение высокого уровня  продаж.

     Трудовой  коллектив наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном и представляет собой  совокупность людей, связанных между  собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления.

     Характеристику  финансовых показателей ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» представим в таблице 1.

     Таблица 1

     Динамика  основных показателей финансово-хозяйственной  деятельности ОАО Ресторана «Бурлацкая слободка» за 2008-2010.

 

     Данные  приложения свидетельствуют следующее:

     - в 2009 г произошло увеличение суммы выручки как действующих, так и в сопоставимых ценах на 1062 тыс.руб. (или на 13,93%) и на 2294,09 тыс.руб. (или на 17,39%) соответственно;

     - в 2010 г произошло снижение по суммам выручки, в действующих ценах на 1822 тыс.руб. (или на 20,98%) и в сопоставимых ценах на 2294 тыс.руб. (или на 24,98%);

     - себестоимость оказываемых услуг имела тенденцию снижения в течение всего рассматриваемого периода, а именно данное снижение в 2009г составило 3,75%, в 2010 г – 22,79%;

     - валовая прибыль ресторана в 2009г увеличилась на 1149 тыс.руб. (или на 21,57%), в 2010 г произошло снижения данной статьи на 1324 тыс.руб. (или на 20,44%);

     - прибыль от продаж имела обратную динамику, в 2009 г отмечается ее снижение на 77 тыс.руб. или на 24,6 %, в 2010 г увеличение на 506 тыс.руб. или на 114,41%;

     - прибыль до налогообложения и  чистая прибыль в течение рассматриваемого  периода имели схожую тенденцию, а именно их повышение в 2009 г и снижение в 2010 г;

     - рентабельность выручки снизилась  в 2009 г на 1,39% и повысилась в 2010 г на 4,65%;

     - среднесписочная численность работников  и индекс цен практически не  изменялись в течение анализируемого  периода. 

     Расчет  показателей финансовой деятельности показал, что к 2010 г отмечается снижение эффективности в управлении ресторана, о чем говорит снижение выручки, валовой и чистой прибыли, чистой рентабельности. Такие значения таблицы свидетельствуют о недостаточно умелом использовании оборотных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, и в целом недостаточно правильном использовании имеющихся ресурсов. Но при этом также отмечается снижение себестоимости оказываемых услуг, ее уровня, а также рентабельности выручки. Это означает, что у ресторана имеются резервы для налаживания функционирования в своей области деятельности.

 

     4. Анализ стратегического управления на предприятии ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» 

     При проведении анализа стратегического управления в ОАО «Бурлацкая слободка» используем с SWOT-анализ.

     SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

     SWOT-анализ  – это анализ бизнеса в контексте  рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.

     SWOT-анализ  может проводиться:

     - по фирме в целом;

     - по отдельным бизнес-направлениям (СХП);

     - по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует;

     - по отдельным товарно-рыночным  комбинациям (ТРК).

     Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и  слабых сторон фирмы, а также внешних  возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

     SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:

     - использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии?  Если компания не имеет отличительных  преимуществ, то какие из ее  потенциальных сильных сторон могут ими стать?

     - являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя  из стратегических соображений?

     - какие благоприятные возможности  дают компании реальные шансы  на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам?

     При обобщении данных по деятельности ресторана  получим следующие данные, представленные в таблице 2.

Таблица 2

     SWOT-анализ ОАО Ресторана «Бурлацкая слободка»

 

     Кроме того в городе имеется еще достаточно много более мелких ресторанов и кафе-баров. Но они не являются достаточно сильными конкурентами ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка».

     ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» имеет достаточно выгодное месторасположение. Выход Георгиевского съезда на Нижне-Волжкою набережную, нахождение в лесопарковой зоне открывает великолепные пейзажи, уединенность обстановки. Летние площадки ресторана позволяют прекрасно отдохнуть в дали от непрерывно движущегося транспорта города. Для ресторана выгодность положения отражается еще и в том, что вблизи нет других ресторанов и мест общественного питания.

     Рекламная деятельность ресторана представлена публикациями в местных газетах «Быстрый вестник», «Вкусно», «Вкусные новости» и журналах «БлажЬ», «Буржуй», «Бизнес-Конвейер». Также размешены рекламные объявления в поисковых системах Internet. ОАО Ресторан «Бурлацкая Слободка» заключает контракты с рекламными агентствами г.Нижнего Новгорода, в том числе в 2009г был заключен контракт с РА «АпельсинН» на размещение рекламных щитов по территории города и области, а также на рекламные ролики нижегородских каналов.

     Управляющие ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» прибегают к таким методам организации досуга посетителей, как: живая музыка в ресторане в вечернее время, в летнее время возможность времяпрепровождения в летних беседках, улучшения качества обслуживания персонала, гибкая система скидок для постоянных клиентов, подарки к знаменательным датам и банкетам, бесплатные ланчи в определенные дни. Также у ресторана имеется отдельный зал для проведения банкетов, которой имеет элегантную обстановку, современный интерьер.

     Слабые  стороны ресторана, рассмотренные  в таблице 2, связаны с тем, что после кризиса в экономике страны у ресторана постоянно отмечаются перебои в поставках, что сказывается на меню ресторана, отсутствии некоторых, наиболее популярных блюд.

     Постоянная  текучесть кадров ресторана связана  с недостаточно квалифицированными кадрами, так как в городе нет  специализированных учреждений, обучающих  ресторанный персонал. Проведение обучения в самом ресторане будет отнимать много времени и средств, поэтому руководство не прибегает к этому. А текучесть кадров, в свою очередь, влияет на уровень сервиса ресторана.