Стратегическое управление

     2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

     3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

     - анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

     - выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

     - имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

     Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы [9].

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, приводящее ее к реализации целей и несущее в себе возможность  получения преимуществ от изменений среды и порождаемых ими возможностей.

     С точки зрения уровня управления стратегии  ранжируются следующим образом:

     1) Корпоративная стратегия – реализуется  в диверсифицированных компаниях  и предполагает: создание и управление  высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений компании; достижение синергизма среди родственных структурных подразделений; установление инвестиционных приоритетов.

     2) Деловая стратегия предполагает: разработку мер, направленных  на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ фирмы; формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений компании.

     3) Функциональная стратегия предполагает: действия по поддержке деловой стратегии; действия по достижению целей подразделения.

     4) Операционная стратегия предполагает  действия по решению узкоспециальных  проблем подразделения (функционального,  территориального).

     С точки зрения изменения состояния  продукта, рынка, отрасли, положения в отрасли, используемой технологии различаются стратегии роста, стратегии стабилизации и стратегии сокращения (отхода).

     Процесс разработки и реализации стратегии  состоит из пяти взаимосвязанных  управленческих задач.

     1. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

     2. Постановка целей; перевод стратегического  видения в практическую плоскость.

     3. Разработка стратегии.

     4. Реализация стратегии.

     5. Оценка результатов и корректировка  стратегического видения, глобальных  целей, стратегии и ее реализации  с учетом приобретенного опыта,  изменившихся условий, появления  новых идей и возможностей.

     Этот  процесс представлен на рисунке 1.

     Рис.1. Пять задач стратегического менеджмента 

     Функция стратегического управления имеет  пять взаимосвязанных компонентов:

     1) определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию. Это, по существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии;

     2) преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности;

     3) разработка стратегии достижения  намеченных показателей;

     4) эффективные реализация и исполнение  выбранной стратегии;

     5) оценка деятельности, критический  анализ ситуации и введение коррективов в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реальному опыту, изменяющимся условиям, новым идеям и новым возможностям [7].

     Основной  целью стратегического менеджмента  является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности  и конкурентоспособности товаров  и организации в целом.

     Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования. Дополнительно  к ним приведем еще три специфических принципа стратегического менеджмента:

     1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

     2) ориентация деятельности организации  на стратегические инновационные  проекты, обеспечивающие развитие  или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

     3) стратегия обеспечения конкурентоспособности  организации преимущественно должна  базироваться на использовании  эксклюзивных ценностей [25].

     Стратегические  цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

     Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации – это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.

     Стратегические цели – это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели – это запланированные финансовые показатели [21].

     При всех положительных характеристиках  стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

     • не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

     • не позволяет полностью формализовать  процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

     • требует корректировок стратегии  по мере возникновения изменений  во внешней и внутренней среде организации;

     • велика цена возможных ошибок при  выборе неверной стратегии;

     • разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

     Тем не менее желание создать эталонные  стратегии не покидает специалистов этой области [19].

     Подводя итог, можно отметить, что стратегическое управление представляет собой управление основанное на анализе окружения, выполнения долгосрочных целей организации, а  также деятельного подхода к  их реализации. В процессе стратегического  управления разрабатываются и притворяются в жизнь определенные виды стратегий, которые своей основной целью имеют  достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом.

 

3.Организационно-экономическая  характеристика 

ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» 

     ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» расположено по адресу г. Нижний Новгород, Георгиевский съезд, дом 1.

     Открытое  акционерное общество ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» является коммерческой организацией. Общество создано в процессе приватизации путем преобразования муниципального унитарного предприятия МУП ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» в открытое акционерное общество ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка». На момент существования общество зарегистрировано Нижегородской регистрационной палатой 19 мая 1997года. Учредитель общества – Администрация г. Н.Новгорода в лице Комитета по управлению городским имуществом.

     Уставный  капитал общества зарегистрирован  в сумме 167946 рублей и разделен на 166946 акций номинальной стоимостью 1 руб. Уставный капитал с момента регистрации общества не изменялся. По состоянию на 1 января 2010 года весь пакет акций принадлежит акционерам – физическим лицам.

     ОАО Ресторан «Бурлацкая слободка» относится  к малым предприятиям по всем критериям. Оно не имеет обособленных подразделений, дочерних и зависимых обществ.

     Основным  видом деятельности  ОАО Ресторана  «Бурлацкая слободка» является предоставление услуг общественного питания. Основным направлением инвестиционной деятельности общества за отчетный период было приобретение основных средств: торгового оборудования, мебели, системы очистки воды на общую сумму 495 тыс.руб. Финансовая деятельность выражена отвлечением средств на погашение займов физическим лицам в сумме 75 тыс.руб. Денежные средства в виде займов привлекались для обеспечения финансирования работ по газификации котельной и реконструкции летних веранд здания ресторана.

     Администрация – группа должностных лиц во главе  с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями.

     1. Генеральный директор несет ответственность  за организацию и результаты  всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана  показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров.