Стратегическое планирование деятельности организации на примере ОАО «Российские железные дороги»

 

Из данной таблицы видно, какие возможности имеют более  высокую степень вероятности  проявления, а какие более низкую. Кроме того, здесь определены те возможности, которые сильнее или  слабее влияют на эффективность деятельности организации.

 

Таблица  - 15 Матрица угроз ОАО «РЖД»

Матрица угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	1)увеличение уровня  конкуренции; 2)смена вида транспортировки  заказчиком => спад спроса на  услуги.	1)рост уровня инфляции; 2)снижение численности  квалифицированных кадров.
Средняя вероятность	1)рост тарифов на  энергию => рост себестоимости  услуг; 2)рост уровня цен  на продукцию, перевозимую на  ж/д транспорте=> спад спроса  на нее.	1)внедрение новых  технологий и стандартов качества; 2)спад уровня образования  и подготовки специалистов.	1)снижение  уровня численности населения  и, как следствие, спад спроса  на подвижной состав для пассажирских  перевозок.	1)сокращение  рынка сбыта в результате возможного  ухудшения отношений со странами  СНГ
Низкая вероятность	1)Захват доли рынка  конкурентами. 2)Развитие экономического кризиса	1)Снижение денежных доходов  населения и юридических лиц. 2)Отсутствие общего развития IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации).	1)Политическая нестабильность  в обществе.	1)Изменение состава совета  директоров в связи с возможностью  прихода новой власти (выборы 2011г)

 

Анализируя данную матрицу, отметим, что те угрозы, которые попадают на поля «Высокая вероятность – Разрушение», «Высокая вероятность – Критическое состояние» и «Средняя вероятность – Разрушение», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

В дополнение к матрицам для анализа макроокружения ОАО «РЖД» будет использована методика PEST – анализа (таблица 16), с помощью которого возможно оценить влияние на деятельность компании основных политических, социальных, экономических и технологических факторов.

 

 

 

Таблица 16 – PEST – анализ ОАО «РЖД»

Факторы среды	Состояние фактора	Тенденция развития	Хар-ер влияния	Степень влияния	Возможность действия
1.Политика                       2.Экономические                     3.Социальные и культурные               4.Технологические	1) Сохранение политической  стабильности в обществе 2) Совершенствование законодательной  базы в части регулирования  транспортных услуг и тарифов 3) Поддержка правительством  конкурентов         1) Платежеспособный спрос   2) Рост инфляции     3) Стабильность экономической  ситуации 4) Развитие альтернативных видов конкуренции       1) Увеличение населения 2) Мобильность населения 3) Мнения и отношение потребителей 4) Потребительские предпочтения           1 )Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	1) Рост пол-ой стабильности 2)Постоянно совершенствуется     3)Поддержка всех видов  транспортных услуг        1)Незначительно изменяется 2)Постоянно увеличивается  (на 0,4%) 3)Незначительный рост  стабильности 4) Отток потребителей       1)Рост населения 2)Слабо изменяется 3)Различные    4) Непостоянные             1)Интенсивное развитие  технологий, 2) Преимущество по издержкам	+   +         -         +   -     +   -         + + +   +             +	+ 1   + 2         - 3         + 3   - 1     + 1   - 3         + 1 + 1 + 3   + 3             +3	4)Создавать конкурентные  преимущества в обслуживании  клиентов     3)Улучшать сервис 4)Увеличить информированность  населения о тарифных и льготных  изменения   1)Автоматизация обслуживания  клиентов

По результатам PEST – анализа  можно сделать следующие выводы.

Значительное влияние  на рынок транспортных услуг оказывают  социальные и культурные факторы (общий  итог +8 баллов), при этом влияние  данных факторов в настоящее время  положительное.

Технологические факторы  оказывают менее значительное положительное  влияние на развитие рынка транспортных услуг (общий итог +3 балла).

Незначительное влияние  на рынок железнодорожных услуг  оказывают политические и экономические  факторы макросреды, у которых  общий итог составляет 0 баллов по каждому фактору. Таким образом, политическая и экономическая обстановка в России слабо способствует развитию рынка железнодорожных перевозок.

Для обобщения результатов работ по отношению стратегических факторов мы использовали EFAS – анализ, таблица 17, (резюме анализа внешних стратегических факторов).

Таблица 17 –– EFAS - анализ ОАО «РЖД»

Фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
ВОЗМОЖНОСТИ
1) Сохранение стабильного финансового положения.	0,05	3	0,15
2)Повышение экономической  ответственности и заинтересованности  всех работников в улучшении  финансово-экономических результатов  работы корпорации через новый  механизм мотивации	0,08	4	0,32
3) Создание международных транспортных коридоров	0,10	5	0,5
4) Стабильность экономической  ситуации	0,05	3	0,15
5) Платежеспособный спрос	0,03	1	0,03
6) Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов	0,05	3	0,15
7) Мнения и отношение  потребителей	0,10	5	0,5
8) Рост качества услуг	0,10	5	0,5
9) Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	0,10	5	0,5
УГРОЗЫ
1) Поддержка правительством  конкурентов	0,10	5	0,5
2) Отсутствие тарифного регулирования	0,05	3	0,15
3) Спад спроса на услуги	0,10	5	0,5
4) Отток высококвалифицированных  кадров	0,09	5	0,45
Сумма	1,00	-	3,8

Суммарная взвешенная оценка составляет 3,8 на основании чего можно сделать вывод о том, что внешняя среда достаточно изменчива, но при этом ее изменения можно предвидеть с высокой долей вероятности. Реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Таким образом, можно сделать  вывод, что наибольшими угрозами со стороны внешней среды является: поддержка правительством конкурентов и укрепление позиций конкурентов. А наилучшими возможностями будут являться: платежеспособный спрос, положительные мнения потребителей, потребительские предпочтения, а также общее развитие IT технологий.

3.3. Анализ внутренней  среды ОАО «РЖД»

 

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая  находится в ее пределах. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация.

Анализ внутренней среды организации — это очень важный для выработки стратегии компании и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, которые заключены во внутренней среде. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Анализ внутренней среды  организации обычно проводится с помощью метода составления профиля внутренней среды организации. Это метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды (таблица 15) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли: 3— большая, 2— умеренная, 1— слабая;

• влияния на организацию: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 —отсутствие влияния;

• направленности влияния: +1— позитивная, -1— негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень  важности фактора для организации. По этой оценке руководство может  заключить, какие из факторов среды  имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают  меньшего внимания.

Факторы, по которым определяется внутренняя среда ОАО «РЖД»: кадры, организация, производство, маркетинг, финансы и учет проанализированы в профиле среды организации (таблица 18)..

Таблица 18 – Профиль среды ОАО «РЖД»

Факторы среды	Важность для  отрасли	Влияние на орг-ию	Направление влияния	Степень влияния
1. Кадры 1.1.текучесть кадров и  прогулы; 1.2.особая квалификация  и опыт; 1.3.эффективная мотивация  кадров; 1.4. высокие затраты на  обучение.   2. Организация 2.1.орг-структура; 2.2.система стратегического  планирования; 2.3.престиж и имидж организации.   3. Производство 3.1.отсутсвие контроля качества обслуживания; 3.2. наличие нововведений и разработка инноваций; 3.3. быстрота обслуживания клиентов; 3.4. устаревшее основное производство. 3.5. доля низкодоходных  социальных перевозок   4. Маркетинг 4.1.доля рынка транспортных  услуг; 4.2. неэффективная реклама; 4.3.ценовая политика; 4.4.отсутствие обратной  связи с потребителями.   5.Финансы  и учет 5.1. возможность снижения  издержек; 5.2. планирование прибыли; 5.3. изменение состава  акционеров; 5.4.недостаточный объем  инвестиций	3 3 2 3     3 2   3     2   3   3 3 3       3 1 2 2       1 2 1 3	1 3 2 3     3 2   3     2   3   3 3 2       3 1 2 3       1 2 1 3	+ + + -     + +   +     -   +   + - -       + - + -       + + + -	+3 +9 +4 -9     +9 +4   +9     -4   +9   +9 -9 -6       +9 -1 +4 -6       +1 +4 +1 -9